Hoy en día, la gestión del talento es un tema de vanguardia, y se ha convertido en estrategia clave para la mayoría de empresas, a la cual nos hemos de enfrentar. Pero realmente, a que nos referimos cuando hablamos de gestión del talento?
Vivimos en una sociedad en constante cambio y para poder sobrevivir debemos adaptarnos a dicho cambio, la sociedad se vuelve cada vez más exigente, y debemos responder generando una mayor satisfacción en los clientes, esto se consigue con la búsqueda de la excelencia y calidad continua creando, así, una imagen positiva de nuestra empresa.
El factor humano es el factor clave para poder conseguirlo. No se trata de conseguir los trabajadores con mayores credenciales, sino extraer su máximo potencial. El perfil del talento incluye la habilidad, capacidad y su historial de desempeño del trabajo. Para ello debemos empezar por seleccionar el candidato óptimo, recibirlo en la empresa con un adecuado plan de acogida, para conseguir su compromiso, fidelizarlo y arrancar un contrato psicológico, dándole la información, formación y aprendizaje necesario. Hemos de asegurarnos que comprenda los objetivos generales de la empresa en los que él tiene unos fines específicos y propios, haciéndole sentir que forma parte de estos objetivos y afincando su compromiso hacia ellos y la organización. Solo lo conseguiremos si mantenemos una comunicación permanente, nos interesamos por conocer sus inquietudes, opiniones y resultados. Un buen líder, es consciente de las necesidades de quienes trabajan con ellos y está dispuesto a contribuir a un día a día de mayor calidad y bienestar de los empleados, lo que a su vez, fortalece un buen clima laboral, motivación, y compromiso con la compañía, que termina reflejándose en la productividad y los resultados de la empresa, generando mayor satisfacción del cliente y una imagen empresarial más positiva, lo que conlleva a un ciclo que hace que el directivo se sienta bien y con mejor disposición.
Además de medir el desempeño basándonos en los números, debemos hacer una evaluación cualitativa, la cual es más positiva a largo plazo, que la cuantitativa. Al fin y al cabo lo que todo empresario busca, es que su empresa perdure en el tiempo y se afiance con un alto nivel de competitividad.
Hemos de ser conscientes que el coste que supone perder un empleado puede oscilar de 1 a 5 veces el importe de su compensación, éste valorándolo cuantitativamente, pero, y valorando el tiempo que se necesita para que el nuevo empleado desarrolle sus funciones igual que su antecesor? Al que sumaremos también las pérdidas en el desarrollo del negocio y la afectación hacia la satisfacción del cliente.
Así pues es esencial que el directivo sepa cultivar a un buen empleado, posicionarle allí donde pueda fluir todo su potencial, mantenerle con motivación, buena comunicación y todo esto basándose en un buen liderazgo.
Laura Sánchez
Club de Directives. Funde
jueves 9 de julio de 2009
martes 7 de julio de 2009
Social Watch: Índex d'Equitat de Gènere
Social Watch (Control ciutadà) és una xarxa internacional d'organitzacions de ciutadanes i ciutadans que lluita per l'erradicació de la pobresa i les seves causes amb la finalitat d'assegurar la distribució equitativa de la riquesa i la realització dels drets humans. Els seus compromisos són la justícia social, econòmica i de gènere.
Anualment i des de 1996, l'entitat presenta un informe que pretén reflectir la realitat mundial de les desigualtats. L'últim que s'ha presentat és el de 2008, que es publicà el passat mes de maig. El valor d'aquests informes rau en la seva dimensió internacional i per ser una bona eina estadística, tant quantitativament com qualitativa.
Social Watch ha incorporat als seus darrers informes, l'Índex d'Equitat de Gènere, l'IEG, que busca mesurar el grau d'equitat de gènere en els diferents països, sense tenir en compte el grau de desenvolupament socioeconòmic de la població. Aquest indicador es basa en informació disponible i comparable en l'àmbit internacional i permet posicionar i classificar els països d'acord amb tres dimensions bàsiques: educació, activitat econòmica i apoderament (grau de participació en òrgans de presa de decisions).
Les xifres de l'IEG revelen diferències en els resultats de les tres dimensions. Mentre que en l'àmbit de l'educació és on més ha disminuït la bretxa de gènere, en la dimensió econòmica es compten tants avenços com retrocessos. Així mateix, en la dimensió d'apoderament hi hagut un augment accelerat de dones en escons parlamentaris, tot i que la paritat és lluny d'assolir-se.
En la dimensió econòmica, es mesuren les diferències entre dones i homes en la participació en l'activitat econòmica (sense considerar l'activitat agrícola), així com les diferències salarials. Les dades en aquest àmbit tenen tan connotacions positives com negatives. Si bé per una banda, s'aprecia un augment gradual en la proporció de persones ocupades de sexe femení, per una altra banda, es constata que les dones reben de promig la meitat d'ingressos que els homes. L'informe esmenta també que, particularment en aquesta dimensió, es revela la persistència d'una forta discriminació.
Social Watch fa èmfasi en què darrere dels casos amb més èxit de països que avancen en l'Índex d'Equitat de Gènere hi ha mesures afirmatives com quotes de gènere per a la participació política en cossos electorals i regulacions pro-equitat en el mercat laboral.
L'IEG permet també determinar les tendències evolutives, comparant l'índex actual amb el de cinc anys enrere. Al 2008, l'IEG classifica 157 països en una escala en què el 100 indicaria la inexistència de bretxa de gènere en totes les dimensions; l'Estat espanyol, se situa en la posició 77.
Podeu consultar l'informe a:http://www.socialwatch.org/es/informeImpreso/pdf/SocialWatch-Informe-2008-esp.pdf
Anualment i des de 1996, l'entitat presenta un informe que pretén reflectir la realitat mundial de les desigualtats. L'últim que s'ha presentat és el de 2008, que es publicà el passat mes de maig. El valor d'aquests informes rau en la seva dimensió internacional i per ser una bona eina estadística, tant quantitativament com qualitativa.
Social Watch ha incorporat als seus darrers informes, l'Índex d'Equitat de Gènere, l'IEG, que busca mesurar el grau d'equitat de gènere en els diferents països, sense tenir en compte el grau de desenvolupament socioeconòmic de la població. Aquest indicador es basa en informació disponible i comparable en l'àmbit internacional i permet posicionar i classificar els països d'acord amb tres dimensions bàsiques: educació, activitat econòmica i apoderament (grau de participació en òrgans de presa de decisions).
Les xifres de l'IEG revelen diferències en els resultats de les tres dimensions. Mentre que en l'àmbit de l'educació és on més ha disminuït la bretxa de gènere, en la dimensió econòmica es compten tants avenços com retrocessos. Així mateix, en la dimensió d'apoderament hi hagut un augment accelerat de dones en escons parlamentaris, tot i que la paritat és lluny d'assolir-se.
En la dimensió econòmica, es mesuren les diferències entre dones i homes en la participació en l'activitat econòmica (sense considerar l'activitat agrícola), així com les diferències salarials. Les dades en aquest àmbit tenen tan connotacions positives com negatives. Si bé per una banda, s'aprecia un augment gradual en la proporció de persones ocupades de sexe femení, per una altra banda, es constata que les dones reben de promig la meitat d'ingressos que els homes. L'informe esmenta també que, particularment en aquesta dimensió, es revela la persistència d'una forta discriminació.
Social Watch fa èmfasi en què darrere dels casos amb més èxit de països que avancen en l'Índex d'Equitat de Gènere hi ha mesures afirmatives com quotes de gènere per a la participació política en cossos electorals i regulacions pro-equitat en el mercat laboral.
L'IEG permet també determinar les tendències evolutives, comparant l'índex actual amb el de cinc anys enrere. Al 2008, l'IEG classifica 157 països en una escala en què el 100 indicaria la inexistència de bretxa de gènere en totes les dimensions; l'Estat espanyol, se situa en la posició 77.
Podeu consultar l'informe a:http://www.socialwatch.org/es/informeImpreso/pdf/SocialWatch-Informe-2008-esp.pdf
Propera edició del curs "Jo, directiva"
Us informem que ja disposem de les dates i del programa de les sessions de la propera edició del curs jo, directiva, que se celebrarà a Barcelona els dimecres, dies:
7, 14, 21 i 28 d’octubre
4, 12, 19 i 25 de novembre
3 i 9 de desembre
Podeu accedir al formulari de sol·licitud d’inscripció i el calendari de les sessions clicant sobre els enllaços següents:
§ bases completes de la convocatòria
§ formularis de la sol·licitud d’inscripció
§ programa complet i calendari de les sessions
Recordeu que les inscripcions estan obertes fins el 14 de juliol, inclòs, i que les heu de presentar o bé al registre del Departament de Treball (c.Sepúlveda, 148-150 de Barcelona) o en qualsevol altra de les formes d’entrada de documentació.
Esperem que aquesta nova edició del jo, directiva sigui del vostre interès i us agrairem que en feu difusió entre els vostres contactes que hi puguin estar interessats.
7, 14, 21 i 28 d’octubre
4, 12, 19 i 25 de novembre
3 i 9 de desembre
Podeu accedir al formulari de sol·licitud d’inscripció i el calendari de les sessions clicant sobre els enllaços següents:
§ bases completes de la convocatòria
§ formularis de la sol·licitud d’inscripció
§ programa complet i calendari de les sessions
Recordeu que les inscripcions estan obertes fins el 14 de juliol, inclòs, i que les heu de presentar o bé al registre del Departament de Treball (c.Sepúlveda, 148-150 de Barcelona) o en qualsevol altra de les formes d’entrada de documentació.
Esperem que aquesta nova edició del jo, directiva sigui del vostre interès i us agrairem que en feu difusió entre els vostres contactes que hi puguin estar interessats.
viernes 19 de junio de 2009
Jornada Observatori Dona, Empresa i Economia 8 i 9 de juliol “Dirigir en temps de canvi”
La Cambra de Comerç de Barcelona organitza els propers dies 8 i 9 de juliol, a la Casa LLotja de Mar de Barcelona la jornada “Dirigir en temps de canvi”.
Estem en temps de transformació social i econòmica i els canvis han de ser liderats conjuntament per homes i dones perquè puguin ser realment eficaços per la societat. Les dones s’han d’implicar fortament en aquest canvi: emprenedores, empresàries, directives i professionals ara han d’apostar més que mai per nous valors que millorin la competitivitat empresarial i fer-ho de forma responsable i visible.
És en aquest sentit que organitzem aquestes jornades per debatre en profunditat aquesta temàtica i presentar bones pràctiques liderades per dones que gestionen i innoven posant l’accent en valors més participatius i conciliadors entre la vida personal i professional. La vostra participació és important, us hi esperem!
Es prega confirmació de la inscripció al telèfon 902 448 448, o a la web de la cambra, www.cambrabcn.org
Estem en temps de transformació social i econòmica i els canvis han de ser liderats conjuntament per homes i dones perquè puguin ser realment eficaços per la societat. Les dones s’han d’implicar fortament en aquest canvi: emprenedores, empresàries, directives i professionals ara han d’apostar més que mai per nous valors que millorin la competitivitat empresarial i fer-ho de forma responsable i visible.
És en aquest sentit que organitzem aquestes jornades per debatre en profunditat aquesta temàtica i presentar bones pràctiques liderades per dones que gestionen i innoven posant l’accent en valors més participatius i conciliadors entre la vida personal i professional. La vostra participació és important, us hi esperem!
Es prega confirmació de la inscripció al telèfon 902 448 448, o a la web de la cambra, www.cambrabcn.org
II Edición Foro Mujer y Liderazgo
"Mi trayectoria hasta llegar a la dirección de una bodega en California" a cargo de Marimar Torres (PMM 73).En esta segunda edición del Foro Mujer y liderazgo, Marimar Torres (PMM 73), presidenta de Marimar Estate Vineyards & Winery, nos explicará su experiencia como heredera de una familia propietaria de una bodega catalana tradicional y su cambio de rumbo, que la ha llevado a fundar y dirigir una bodega propia en California.
Fecha:
30/06/2009
Hora:
12:30 a.m.
Lugar:
Auditorio Torre Banc Sabadell Av. Diagonal, 407 bis(acceso c/Balmes)Barcelona
¡Inscríbete!
Más información:
902 42 00 20
Fecha:
30/06/2009
Hora:
12:30 a.m.
Lugar:
Auditorio Torre Banc Sabadell Av. Diagonal, 407 bis(acceso c/Balmes)Barcelona
¡Inscríbete!
Más información:
902 42 00 20
Increment de la representació femenina al Parlament Europeu
Els resultats de les eleccions que van tenir lloc el 7 de juny, revelen un lleuger increment (1 punt) en la representació femenina al Parlament Europeu respecte als resultats dels darrers comicis, arribant al 31%.
En el cas de la representació espanyola a l'Eurocambra, el percentatge de dones ha pujat fins al 36%, és a dir 10 punts més respecte a les darreres eleccions, i que suposa el percentatge més alt obtingut des de l'entrada d'Espanya a la Unió Europea.
Cal destacar que, tres de les parlamentàries espanyoles elegides (Iratxe García, Esther Herranz i Teresa Riera), ja formaven part en l'anterior legislatura europea de la Comissió d'igualtat de gènere i drets de les dones (FEMM Committee) que, entre altres, promou la definició, el foment i la protecció dels drets de les dones a la Unió Europea i a països tercers.
Consulteu els resultats de les eleccions a:http://www.elections2009-results.eu/es/new_parliament_es.html
Per a conèixer l'activitat de la Comissió FEMM accediu a:http://www.europarl.europa.eu/activities/committees/homeCom.do?language=ES&body=FEMM
En el cas de la representació espanyola a l'Eurocambra, el percentatge de dones ha pujat fins al 36%, és a dir 10 punts més respecte a les darreres eleccions, i que suposa el percentatge més alt obtingut des de l'entrada d'Espanya a la Unió Europea.
Cal destacar que, tres de les parlamentàries espanyoles elegides (Iratxe García, Esther Herranz i Teresa Riera), ja formaven part en l'anterior legislatura europea de la Comissió d'igualtat de gènere i drets de les dones (FEMM Committee) que, entre altres, promou la definició, el foment i la protecció dels drets de les dones a la Unió Europea i a països tercers.
Consulteu els resultats de les eleccions a:http://www.elections2009-results.eu/es/new_parliament_es.html
Per a conèixer l'activitat de la Comissió FEMM accediu a:http://www.europarl.europa.eu/activities/committees/homeCom.do?language=ES&body=FEMM
lunes 8 de junio de 2009
PRESENTACIÓ NOVA DELEGACIÓ A BARCELONA DEL CLUB DE DIRECTIVES de FUNDE
El proper dia 16 de juny a les 14 hores tindrà lloc la inauguració oficial del Club de Directives Funde a Barcelona a càrrec de la seva presidenta, Sara Sampedro, qui donarà a conèixer l’entitat i els seus objectius, i de Candela Calle, membre il·lustre del Consell de Funde i cap del Club de Directives.
L’acte es durà a terme al restaurant El Principal, del Grup TRAGALUZ situat al carrer Provença, 286-288, Barcelona, on tindrà lloc un dinar en exclusiva, que comptarà amb la presència de Rosa Esteva, promotora del grup Tragaluz, membres del Consell d’Il·lustres com Núria Bosch, sòcia fundadora de Growth & Sustainability, Carme Polo, directora de comunicació del Col·legi Oficial d’Arquitectes de Catalunya entre d’altres, i com no, directives i empresàries de l’àmbit financer, de salut, de la publicitat, comunicació entre d’altres.
L’acte estarà presidit per la Sra. Rosa Oriol, copropietària de TOUS i presidenta d’honor de Funde.
Aquest és un altre pas per la consolidació i l’expansió de Funde, una entitat d’èlit, al servei de les dones directives i empresàries de Catalunya, que dóna suport a la dona en llocs de responsabilitat.
Seguint amb la dinàmica que fins ara s’ha dut a les terres de ponent, la nova delegació organitzarà actes els quals seran un punt de trobada entre directives amb l’objectiu de potenciar les relacions socials i professionals, el coneixement i la experiència, organitzant, entre d’altres, dinars - xerrades emmarcades dins el concepte de netbusiness i tractant temes d’actual interès.
Des d’aquí volem convidar-vos a totes i tots el proper dia 16 de juny a que assistiu a la presentació i poder-vos saludar personalment. Així mateix us demanem que feu difusió entre els vostres contactes ja que entenem que amb la màxima participació es donarà impuls i un gran suport al projecte.
Degut a l’aforament limitat us preguem confirmació d’assistència a directives@funde.net
El preu de dinar es de 40 €. Podeu fer transferència prèvia al compte 2100-0512-00-0200163141 de la Caixa, indicant en la referència “Dinar CD BCN” i enviar el resguard al fax 973 224 162 abans del divendres 13 de juny.
Lleida, 3 de juny de 2009
viernes 5 de junio de 2009
Es posible saber lo que otros piensan de usted
Conocer las percepciones de los demás ayuda a mejorar las relaciones humanas en la empresa
Las relaciones humanas son fundamentales en cualquier nivel de una organización y para que éstas sean buenas el ejemplo debe partir desde los directivos, que deben aprender a conocer a sus empleados y saber cómo son percibidos por ellos para no cometer errores de comunicación e interacción que pueden afectar el trabajo y la productividad. Un estudio de los profesores Nicholas Epley, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, y Tal Eyal, de la Universidad de Ben-Gurion del Negev, asegura que es posible saber más sobre lo que otros piensan de uno mismo si se mira desde un panorama general. Por Catalina Franco R.
Para nadie es un secreto que las personas se preguntan lo que los demás puedan pensar de ellas para medir los niveles de aprobación de sus actos y su forma de ser, así como para formarse una idea general de cómo son percibidas desde afuera. Y esta idea que se crea a partir de simples conjeturas es realmente importante porque influye en el comportamiento de la persona en cuestión y en sus relaciones con los otros. Hay que decir que no es nada fácil acertar a la hora de meterse en la cabeza del vecino o del compañero de trabajo, pero un estudio de los profesores Nicholas Epley, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, y Tal Eyal, de la Universidad de Ben-Gurion del Negev, proporciona nuevas claves que facilitan la labor con el fin de encaminar esta información hacia el mejoramiento de las relaciones interpersonales. Los profesores hacen énfasis en la importancia de conocer la percepción, principalmente, de los compañeros de trabajo ya que, según explican, lo que piense un simple conocido o un extraño en la calle no pasará a mayores, lo que piensen los familiares y los más cercanos tendrá más posibilidades de ser discutido y aclarado, a diferencia de una empresa, en donde las impresiones pueden tomarse por hechos y causar problemas y baches de comunicación. Adentrarse en la mente de los demás Realmente no hay que adentrarse mucho, sino todo lo contrario; no hay que ser tan detallistas y tan específicos, sino aprender a ver eso que llaman “the big picture”, el panorama general…Y es que Epley y Eyal explican que cuando una persona quiere saber cómo la ven, lo primero que hace es dar un vistazo a la imagen que tiene de sí misma que, con toda seguridad, es mucho más detallada que aquella que poseen los demás. Cada uno sabe mucho sobre las cosas que hace, cree e imagina, ya que está presente permanentemente y es testigo de todos sus actos. Pero la gente sólo ve y conoce pequeñas partes de la realidad de otro ser humano, por lo que la imagen que se forma de él es mucho más general de lo que esa persona se imagina. Esto quiere decir que el error y lo que impide a alguien acertar a la hora de entrar en otras mentes para descifrar sus opiniones acerca de él es creer que es observado con el mismo cuidado y partiendo de igual cantidad de información a la que él tiene de sí mismo. Por eso, según afirman los profesores, no hay que pegarse de detalles positivos o negativos para asumir que debido a ellos los demás tendrán la mejor o la peor opinión, respectivamente. “Si nosotros pensamos sobre nosotros mismos bajo la óptica de un microscopio, mientras que los demás nos miran a través de binoculares, vamos a entender las cosas de manera equivocada, vamos a preocuparnos por pequeñas cosas que no deberíamos preocuparnos o vamos a sentirnos orgullosos de detalles de bajo nivel que no importan a otros”, afirman Epley y Eyal. Su recomendación, después de realizar sus experimentos, es despojarse de tanta información y observarse de forma general, sin tener en cuenta cosas muy específicas, para salir de la propia mente y hacerse una idea de eso que pueden ver quienes tienen acceso sólo una mínima parte de la vida de otro ser humano. Leer mentes para trabajar mejor Como ya se dijo anteriormente, el trabajo es un excelente lugar para aplicar esta capacidad de entrar en las mentes de los demás y así conocer sus percepciones, ya que, de acuerdo con los profesores, cuando una persona no sabe bien lo que sus compañeros de trabajo piensan de ella puede enfocar sus esfuerzos y sus energías de manera errónea. Para un directivo, por ejemplo, es muy importante y puede significar grandes avances el fortalecimiento de la habilidad de conocer a sus empleados y saber qué piensan de él y cómo lo perciben, ya que así tendrá una idea más clara de cómo debe acercarse a ellos para establecer una comunicación efectiva y unas relaciones humanas de calidad, lo que, muy probablemente, repercutirá en un mejor ambiente laboral y una mayor productividad. No siempre los detalles y la información específica son los que permiten acertar; en esta ocasión es el panorama general, y no el primer plano, la herramienta adecuada para acceder a otras visiones y actuar de forma consecuente.
Lunes 25 Mayo 2009
Catalina Franco R.
Las relaciones humanas son fundamentales en cualquier nivel de una organización y para que éstas sean buenas el ejemplo debe partir desde los directivos, que deben aprender a conocer a sus empleados y saber cómo son percibidos por ellos para no cometer errores de comunicación e interacción que pueden afectar el trabajo y la productividad. Un estudio de los profesores Nicholas Epley, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, y Tal Eyal, de la Universidad de Ben-Gurion del Negev, asegura que es posible saber más sobre lo que otros piensan de uno mismo si se mira desde un panorama general. Por Catalina Franco R.
Para nadie es un secreto que las personas se preguntan lo que los demás puedan pensar de ellas para medir los niveles de aprobación de sus actos y su forma de ser, así como para formarse una idea general de cómo son percibidas desde afuera. Y esta idea que se crea a partir de simples conjeturas es realmente importante porque influye en el comportamiento de la persona en cuestión y en sus relaciones con los otros. Hay que decir que no es nada fácil acertar a la hora de meterse en la cabeza del vecino o del compañero de trabajo, pero un estudio de los profesores Nicholas Epley, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, y Tal Eyal, de la Universidad de Ben-Gurion del Negev, proporciona nuevas claves que facilitan la labor con el fin de encaminar esta información hacia el mejoramiento de las relaciones interpersonales. Los profesores hacen énfasis en la importancia de conocer la percepción, principalmente, de los compañeros de trabajo ya que, según explican, lo que piense un simple conocido o un extraño en la calle no pasará a mayores, lo que piensen los familiares y los más cercanos tendrá más posibilidades de ser discutido y aclarado, a diferencia de una empresa, en donde las impresiones pueden tomarse por hechos y causar problemas y baches de comunicación. Adentrarse en la mente de los demás Realmente no hay que adentrarse mucho, sino todo lo contrario; no hay que ser tan detallistas y tan específicos, sino aprender a ver eso que llaman “the big picture”, el panorama general…Y es que Epley y Eyal explican que cuando una persona quiere saber cómo la ven, lo primero que hace es dar un vistazo a la imagen que tiene de sí misma que, con toda seguridad, es mucho más detallada que aquella que poseen los demás. Cada uno sabe mucho sobre las cosas que hace, cree e imagina, ya que está presente permanentemente y es testigo de todos sus actos. Pero la gente sólo ve y conoce pequeñas partes de la realidad de otro ser humano, por lo que la imagen que se forma de él es mucho más general de lo que esa persona se imagina. Esto quiere decir que el error y lo que impide a alguien acertar a la hora de entrar en otras mentes para descifrar sus opiniones acerca de él es creer que es observado con el mismo cuidado y partiendo de igual cantidad de información a la que él tiene de sí mismo. Por eso, según afirman los profesores, no hay que pegarse de detalles positivos o negativos para asumir que debido a ellos los demás tendrán la mejor o la peor opinión, respectivamente. “Si nosotros pensamos sobre nosotros mismos bajo la óptica de un microscopio, mientras que los demás nos miran a través de binoculares, vamos a entender las cosas de manera equivocada, vamos a preocuparnos por pequeñas cosas que no deberíamos preocuparnos o vamos a sentirnos orgullosos de detalles de bajo nivel que no importan a otros”, afirman Epley y Eyal. Su recomendación, después de realizar sus experimentos, es despojarse de tanta información y observarse de forma general, sin tener en cuenta cosas muy específicas, para salir de la propia mente y hacerse una idea de eso que pueden ver quienes tienen acceso sólo una mínima parte de la vida de otro ser humano. Leer mentes para trabajar mejor Como ya se dijo anteriormente, el trabajo es un excelente lugar para aplicar esta capacidad de entrar en las mentes de los demás y así conocer sus percepciones, ya que, de acuerdo con los profesores, cuando una persona no sabe bien lo que sus compañeros de trabajo piensan de ella puede enfocar sus esfuerzos y sus energías de manera errónea. Para un directivo, por ejemplo, es muy importante y puede significar grandes avances el fortalecimiento de la habilidad de conocer a sus empleados y saber qué piensan de él y cómo lo perciben, ya que así tendrá una idea más clara de cómo debe acercarse a ellos para establecer una comunicación efectiva y unas relaciones humanas de calidad, lo que, muy probablemente, repercutirá en un mejor ambiente laboral y una mayor productividad. No siempre los detalles y la información específica son los que permiten acertar; en esta ocasión es el panorama general, y no el primer plano, la herramienta adecuada para acceder a otras visiones y actuar de forma consecuente.
Lunes 25 Mayo 2009
Catalina Franco R.
martes 2 de junio de 2009
lunes 1 de junio de 2009
SEMINARI DE RECERCA " DONES A LA CIÈNCIA I A LA UNIVERSITAT"
El Grup de Recerca Consolidat ESBRINA / UB te el plaer de convidar-vos el proper dia 3 de juny de 2009 a les 15h al Seminari de Recerca "Dones a la Ciència i a la Universitat". L'objectiu principal d'aquesta trobada és el de compartir els processos i resultats de diferents recerques relacionades amb la temàtica que ens ocupa. L'acte tindrà lloc a la sala 240 del Departament de Didàctica i Organització Educativa de la Facultat de Pedagogia de la Universitat de Barcelona. L'acte és gratuït i es lliurarà certificat d'assistència a tots/es els participants. Cal realitzar la inscripció previament al correu electrònic següent: seminaridones@gmail.com.
miércoles 13 de mayo de 2009
OPORTUNITAT DEL LIDERATGE FEMENÍ EN L’ENTORN ACTUAL
Lleida, 20 de maig de 2009
PRESENTACIÓ
Oportunitat de reflexionar sobre les característiques del lideratge femení en un moment actual de crisi. En situacions així es necessari revisar els valors, els equips i les seves característiques, imprescindible per continuar amb motivació i alineament dels equips.
Ponent Candela Calle
Llicenciada en Medicina y Cirurgia per la Universitat Central de Barcelona, diplomada en Teràpia Familiar per la Universitat Autònoma de Barcelona i diplomada en Alta Direcció d'Empreses per ESADE. Amb una trajectòria de 19 anys exercint de directiva a primera línea executiva, experta en el sector sòciosanitari, de salut mental i social. Rellevant experiència en reenginyeria organitzativa, disseny i posada en marxa de nous projectes amb visió global estratègica, orientada a resultats i amb interès d'exercir lideratge en les persones.
PROGRAMA
13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió
A QUI VA ADREÇAT
Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.
LLOC
Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21
PREU
22€ dinar (IVA inclòs) a abonar abans del dia 19 de maig, mitjançant transferència al compte
0075-0013-45-0601582092
Hotel Zenith
Per raons d’organització us demanem que envieu justificant de pagament a
directives@funde.net
PER A MÉS INFORMACIÓ:
directives@funde.net
Tota la informació dels nostres programes està permanentment actualitzada a l’agenda d’activitats de la nostra pàgina web: www.funde.net
Associació d’Empresàries,Professionals i Directives FUNDE
Rambla Ferran, 32 (COELL)
25007 LLEIDA
www.funde.net
Li informem que si no desitja rebre més informació comercial dels productes i serveis de FUNDE, pot donar-se de baixa de la llista de destinataris remetent un correu electrònic a la següent adreça: funde@funde.net amb l’assumpte BAIXA. Igualment, li informem que pot exercir els drets d’accés o rectificació, cancel·lació i oposició adreçant un escrit amb la seva petició, juntament amb una còpia d’un document acreditatiu de la seva identitat, a la següent adreça: Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat
El 97% de los directivos cree que la marca es clave en su estrategia ante la recesión
Según un estudio, las marcas de lujo y las “verdes” son las que más están sufriendo
En tiempo de crisis la marca es una salvación. Ese es una de las conclusiones a las que llega un estudio elaborado por Marks & Clerk. Casi la totalidad de directivos encuestados en este estudio afirmó que usar la marca es clave dentro de su estrategia para afrontar la recesión. El estudio muestra sin embargo que, pese a estas afirmaciones, lo cierto es que muchos directivos reconocen que no tienen tiempo para ocuparse de salvaguardar su marca, salvo si ésta está en peligro por la competencia. El actual clima económico está siendo especialmente desfavorable para las marcas de lujo o las relacionadas con el medio ambiente. Por Raúl Morales.
Una encuesta llevada a cabo por la firma de propiedad intelectual Marks & Clerk ha puesto de manifiesto que el 84% de los ejecutivos consideran que una marca fuerte es más importante en los momentos de crisis que en los de bonanza económica. De igual modo, el 86% afirmó que estarían más dispuestos ahora, tal y como está las cosas, a salir y a defender sus productos y servicios frente a sus competidores. Una quinta parte afirmó que dedicaban ahora más tiempo a salvaguardar la marca. Casi la totalidad (el 97%) afirmó que usar su marca es una parte clave de su estrategia de negocio para afrontar la recesión, particularmente usándola como un modo de focalizar sus esfuerzos de marketing en sus productos o servicios fundamentales. En este contexto, más de tres cuartas partes de los entrevistados dijeron que iban a mostrarse más agresivos a la hora de proteger sus marcas, con el 80% sugiriendo que ahora estaban más por la labor que antes de defender sus productos y servicios ya existentes. Esto es sobre el papel, ya que el estudio advierte que las empresas están todavía actuando en estados muy “embrionarios” para proteger sus marcas. Así, cuatro de cada cinco directivos advertían que estaban demasiado ocupados como para “gastar” más tiempo en salvaguardar su marca. Sólo cuando hay problemas “Una de las contribuciones más importantes que puede ofrecer una marca para una empresa es la resistencia a largo plazo”, comenta Pan Withers, de Marks & Clerk, en un comunicado. “En cualquier caso, las empresas tienen que responsabilizarse. En demasiadas ocasiones sólo se preocupan de proteger su marca cuando su negocio se ve amenazado por los competidores”, dice. En este sentido, ocho de cada diez ejecutivos entrevistados dijeron que la “realidad económica” daría como resultado, de manera inevitable, un recorte de los presupuestos relacionados directamente con la marca. Casi la mitad estaban gastando menos del uno por ciento de su presupuesto en proteger o monitorizar su marca. La inseguridad en el mercado laboral y el miedo a gastar está causando cambios entre las tendencias de consumo. Las marcas de lujo y las marcas “verdes” son las que más están sufriendo, a favor de aquellas otras que son más baratas o que, simplemente, ofrecen una mejor calidad-precio. Sólo el 14% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario pensaban que las marcas de lujo conseguirían prosperar en el actual clima económico. De igual modo, afirmaban que las marcas relacionadas con el medio ambiente o con la responsabilidad social sufrirían más. Por contra, más del 90% aseguró que las marcas de calidad-precio emergerían victoriosas de la crisis. El 80% afirmó que la confianza se estaba convirtiendo en algo cada vez más importante para los consumidores Oportunidades y peligros Esta investigación apunta que estas variaciones en el comportamiento de los consumidores pueden ser de largo recorrido, cambiando el mercado a largo plazo. El 80% de los encuestados dijo que esta relativa ampliación de los “jugadores” del mercado crea una oportunidad real para nuevas marcas, que pueden retener su porcentaje del mercado después de la recesión. Aunque algunos de los encuestados mostraban sus dudas sobre las nuevas marcas baratas, que se han convertido en una de las formas más exitosas de competencia resultante de la recesión, el 79% admitió que esta tendencia prosperaría. En esta línea, el 81% esperaba que se lanzaran al mercado versiones más baratas de las marcas ya existentes. Esto pese a que el 73% afirmó que este hecho podría devaluar su marca a largo plazo y a que el 44% sugería que es un auténtico peligro para la marca. “Las empresas van a tener que posicionar sus marcas con cuidado y a demostrar el valor y la calidad que representan”, afirma Withers.
Viernes 08 Mayo 2009
Raúl Morales
lunes 4 de mayo de 2009
Los cambios corporativos empiezan por un cambio de creencias entre los directivos
A esta conclusión llega un reciente libro, que advierte además de la necesidad de cambiar a las personas
No basta con cambiar la estructura de las organizaciones, son las creencias las que hacen que un cambio “cale” en la empresa. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega un libro de reciente aparición, titulado “Transformando su cultura de liderazgo” y escrito por dos expertos del Center for Creative Leadership. Según sus autores, el cambio debe empezar, además, desde arriba, desde los directivos senior, que se han de funcionar como “instrumentos del cambio”. Las creencias han de cambiar porque son éstas las que desencadenan los cambios a otros niveles de la organización (decisiones, comportamientos etc.) Finalmente, introducen el concepto de “grandes mentes”, que serían individuos abiertos y con tendencia a trabajar en colaboración. Por Raúl Morales.
Muchas de las intentonas puestas en marcha por parte de los directivos con el fin de generar cambios dentro de una organización fracasan. ¿Por qué? Un nuevo libro apunta que estos procesos de cambio se suelen centrar en los sistemas y en los procesos, pero no en las personas ni en la cultura empresarial. Según John B McGuire y Gary B Rhodes, del Center for Creative Leadership, muchas iniciativas de cambio que nacen del comité directivo de una empresa fracasan, incluso después décadas, y tienen poco impacto en las organizaciones. El resultado es la desmoralización de esos líderes, que tanto empeño y creatividad han puesto en el proceso de cambio. Además, de este modo, los empresas se ven abocadas a quedar varadas en el “status quo”. En su libro, titulado “Transformando su cultura de liderazgo”, los autores argumentan que la clave del problema es que los equipos de dirección se centran en cambiar los sistemas de la organización, olvidando que es la gente y la cultura de dicha organización lo que la hace avanzar. La creencia más generalizada es que los comportamientos relacionados con el liderazgo (o sea, cómo responden los trabajadores a sus directivos) juegan un papel importante en la productividad y el nivel compromiso de la organización. “Cuando los directivos asumen un cambio cultural junto a sus cambios estratégicos y operativos, triunfan a la hora de alcanzar los objetivos de funcionamiento”, comenta McGuire en un comunicado. “Muchas veces sólo necesitan ayuda para saber cómo cambiar la cultura”, añade. Desde arriba Lo que parece claro, según los autores de este libro, es los cambios efectivos deben empezar siempre desde arriba. Los directivos no pueden delegar la transformación en otros. Sin liderar el cambio, él éxito de éste no se producirá. El cambio cultural tiene que ser, en primer lugar, un cambio personal. En este sentido, los directivos tienen que convertirse, literalmente, en “instrumentos del cambio”. Asimismo, McGuire y Rhodes sugieren que el cambio se produce cuando las creencias también cambian. Alterar las estructuras organizativas y los sistemas no es suficiente. Esas creencias han de moverse, ya que serán ellas las que dirijan las decisiones y los comportamientos en la organización y, por añadidura, serán la fuente de nuevas y mejores prácticas de liderazgo. El cambio exitoso comienza con las creencias de los directivos senior y se va extendiendo por los mandos intermedios de la organización. A partir de ahí, hay más probabilidades de que el cambio vaya calando. Grandes mentes Es el momento de las “grandes mentes”, dice el libro. Con ello se refieren a que las organizaciones deben tener en su seno equipos y e individuos abiertos a más de una respuesta, que contemplen la colaboración como un valor. “Transformar la cultura de una organización para afrontar los nuevos retos es cada vez más vital en la economía actual”, dice McGuire. “Los individuos, los equipos y las organizaciones en su conjunto pueden cambiar su sistema de creencias y aprender comportamientos más colaborativos. Las grandes mentes pueden resolver grandes problemas”. El mensaje que lanzan los autores de este libro no es nuevo. Hace un año, la consultora Pivotal Resources llegaba casi a las mismas conclusiones gracias a un extenso estudio. Según Pivotal, la causa por la que muchas empresas en los Estados Unidos fracasen a la hora de hacer efectivo un cambio es que los directivos tienen entre sus manos demasiados proyectos “prioritarios” y se ven incapaces de decir cuáles son realmente importantes y cuáles no. Aunque los proyectos de cambio son prioritarios para la mayor parte de las empresas, la mitad de los 500 directivos consultados entonces reconocían que la mayor parte de esos proyectos no llegaban al alcanzar los resultados esperados. El 40% de los encuestados afirmó que se tenían que hacer cargo de cinco proyectos de cambio en un año, aunque para muchos lo más razonable es que sólo tuvieran que velar por uno.
Lunes 13 Abril 2009
Raúl Morales
Casi la mitad de los directivos no adaptan sus decisiones a la crisis
La planificación y la estrategia son consideradas por algunas empresas como una pérdida de tiempo
La planificación ha pasado a un segundo término. Muchas empresas se conforman con ir tirando a través de la crisis y consideran que la estrategia es una pérdida de tiempo. Según un estudio de KPMG, el 45% de los directivos está fallando a la hora de adaptar sus decisiones estratégicas a la crisis. Por ejemplo, siguen recurriendo a las mismas fuentes de información para llevar a cabo sus planificaciones. Hacer negocios como siempre ya no sirve. Para KPMG las empresas y los directivos tienen que manejar otro tipo de información para, precisamente, planificar de otra manera. El momento actual requiere hacer planificaciones ajustadas y precisas. Estas planificaciones permiten que las empresas se vayan adaptando al corto y al largo plazo rápidamente. Por Raúl Morales.
Pese al cambiante panorama económico, el 45% de los directivos están fallando a la hora de hacer cambios estratégicos en su toma de decisiones y continúan adoptando las mismas opciones para sus organizaciones, tal y como hacían hace doce meses. A esa conclusión llega un reciente informe de la consultora KPMG. ¿Cuál es el problema? Después de dos décadas trabajando sobre crecimientos, muchos directivos no tienen un planificación que les de respuestas a todas las preguntas que empiezan por “¿Qué pasaría si…” en un contexto de crisis como el actual. Reaccionar a la caída de ventas es el primer reto para la mayor parte de los sectores. Esto requiere decisiones duras respecto a escenarios que van desde el recorte de gastos hasta la maximización del dinero que las empresas tienen en caja. En paralelo, se plantean otra infinidad de preguntas: ¿cuánto cuesta una acción redundante?, ¿qué están haciendo mis competidores? o ¿será fácil volver a iniciar la producción cuando vuelvan a subir las ventas? El informe asegura que las previsiones están siendo víctimas de la crisis crediticia, ya que las variables que antes se usaban a la hora de diseñar estrategias son ahora inciertas. En este sentido, el volumen de ventas, los precios y el acceso a la financiación han cambiado dramáticamente en los últimos meses. Las empresas no pueden tener la certeza absoluta de que sus proveedores y sus clientes van a seguir cerca durante mucho tiempo. ¿Tiempo perdido? “Esto tiene un gran impacto sobre la habilidad de los negocios para desarrollar una estrategia. Es complicado mirar con seis meses o un año vista, cuando ni tan siquiera estamos seguros de lo que nos va a traer el día siguiente”, comenta Fiona McDermott, una de las autoras del estudio, en un comunicado. Como consecuencia, dice el informe, muchos directivos están teniendo la tentación de creer que la estrategia es tiempo perdido. Sin embargo, es más importante ahora que nunca comprender el impacto a corto y largo plazo de decisiones críticas para el negocio. El 69% de los encuestados por KPMG manifestó no haber cambiado la información en la que se basan para hacer su planificación. Así, la consultora considera que los directivos tienen que empezar a manejar otro tipo de información: análisis más precisos de la competencia, energía, costes laborales, el coste de las materias primas, tendencias macroeconómicas, demanda del mercado, el coste y disponibilidad del crédito, entre otras. Otro de los retos a los que se están viendo sometidos los directivos para adaptarse a la nueva situación es la necesidad de simplificar los procesos de recogida de datos para que el negocio sea más dinámico. Sobrevivir Pero sobrevivir es el gran reto. El tema más inmediato es asegurarse de que los bancos mantienen su apoyo financiero, en concreto si este apoyo financiero permite a las empresas afrontar el pago de deudas. Según KPMG, este asunto no tiene nada que ver con la gestión del cashflow, sino con renegociar con los bancos y reducir costes, especialmente en mano de obra, lo cual es complicado sobre todo para los fabricantes. Por otro lado, la habilidad para adaptarse a la demanda, para ajustar la oferta en función de la situación (otra forma de planificar) puede marcar la diferencia entre sobrevivir o fracasar, dice el estudio. La previsión también puede ayudar a “ver” las ventajas de seguir la actividad de la empresa (incluso dando pérdidas) a corto plazo para estar en posición crecer y conseguir beneficios a largo plazo cuando la economía repunte. La investigación de KPMG muestra que dos terceras partes de los directivos estiman que lo peor de la crisis habrá pasado en menos de dos años. “Los momentos duros requieren decisiones duras, y seguir haciendo negocios como siempre no es una estrategia viable”, comenta McDermott. Desplegando un proceso de previsión flexible y dinámico se afronta mejor tanto la estrategia inmediata como la estrategia a largo plazo, además se reacciona rápidamente a un contexto cambiante considerando nuevas opciones”, puntualiza. El momento actual requiere directivos que se cuestionen lo establecido y que sugieran alternativas radicales, aunque sean cuestionadas y calificadas como impracticables.
Miércoles 08 Abril 2009
Raúl Morales
La fijación y la relajación son dos errores de estrategia comunes en tiempo de crisis
Según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD, la solución es la conciencia
La presión o los momentos de crisis como el que estamos viviendo pueden traer consigo dos errores básicos en la labor de dirección de una empresa y, en concreto, en el diseño de su estrategia. Esos dos errores son la fijación y la relajación, según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD. El primero se refiere al hecho de fijarse mucho en unos aspectos de la situación, olvidándose de otros aspectos periféricos que pueden ser vitales. En cuanto a la relajación, hace referencia a cómo después de un momento de éxito, los directivos y las empresas pueden olvidarse de reaccionar ante nuevas circunstancias. La solución para evitar ambos errores sería aprender a manejar la conciencia. Por Raúl Morales.
En momentos de crisis o de mucha presión se suelen cometer dos errores graves de estrategia: la fijación en sólo una parte del problema o la relajación, la falta de nervio para reaccionar. Esa es la teoría que manejan dos profesores de estrategia y organización del IMD, la Escuela de Negocios ubicada en Lausana, y que recogen en un artículo publicado en Forbes. Para ilustrar esta teoría, Cyril Bouquet y Ben Bryant, ponen el ejemplo de lo que ocurrió el 27 de marzo de 1977 en el Aeropuerto de los Rodeos, en Tenerife, cuando dos aviones, uno de la KLM y otro de la Pan Am, chocaron dando como resultado 583 muertos. El capitán del avión de la KLM, Jacob Van Zanten, fue responsabilizado del peor accidente de la historia. Lo que ocurrió es que decidió iniciar la maniobra de despegue antes de tiempo. Desoyó las instrucciones de los controladores, ignoró a su copiloto y no abandonó la maniobra aún a sabiendas de que el aparato de la Pan Am estaba llevando a cabo su propia maniobra de despegue. A pesar de ser instructor de vuelo y de tener más de 12.000 horas de vuelo, Van Zanten cometió una serie de errores en cadena que fueron fatales. Sobre todo se comunicó varias veces con los controladores del tráfico aéreo pero pareció inmune a sus instrucciones. Los encargados de tomar decisiones y de delimitar una estrategia muchas veces se obsesionan con las señales equivocadas e ignoran otras posibilidades que pueden mejorar significativamente la suerte de sus decisiones. Lo anteriormente contado, dicen los autores, es un caso extremo, pero es más común de lo que parece. Sus investigaciones han puesto de manifiesto que dos tipos de desórdenes de atención multiplican las dificultades de las empresas que tienen que enfrentarse a crisis económicas y posteriores momentos de recuperación: la fijación y la relajación. Olvidar la periferia La fijación es siempre probable en cualquier situación de crisis. Puede ocurrir que los directivos se preocupen de lo que se puede llamar “señales centrales”, olvidándose de cosas que ocurren en la periferia. Volviendo al caso del accidente de Tenerife, el piloto de la KLM estaba centrado en tres cosas: la necesidad de despegar rápidamente, lo complejo de maniobrar un Boeing 747 y la reducida visibilidad que provocaba la niebla. Por eso, dejó en un segundo plano los importantes mensajes que le llegaban desde el control. En cuanto a la relajación, supone el problema opuesto y suele ser la consecuencia de periodos de mucha concentración. Los directivos que han conseguido cierto nivel de éxito con frecuencia están menos alerta respecto a cambios ligeros en las situaciones a las que se enfrentan. Este factor fue mencionado específicamente durante la investigación del accidente de Los Rodeos. En concreto, se habló de que el piloto se relajó después de haber llevado a cabo la difícil tarea de hacer un giro de 180º para ponerse en posición. Con conciencia Esto mismo ocurre también en el mundo de los negocios. Los autores del artículo mencionan el caso de una empresa que después de funcionar correctamente estuvo a punto de caer en 2002. Su nuevo director ejecutivo tomó la decisión de reducir gastos. A corto plazo la decisión surtió efecto porque mejoró la productividad, ya que la gente se sensibilizó con los asuntos más acuciantes. Ahora bien, al alargar en el tiempo esta medida, la capacidad de innovación de la empresa se resintió y la facturación empezó a caer. Su directivo se quedó anclado en una estrategia que inicialmente funcionó, pero falló al adaptarse al cambio según éste se iba produciendo. No fue inflexible debido a su poca inteligente, sino a la relajación y al hecho de prestar menos atención después de ese arranque tan exitoso. ¿Cómo se puede evitar por un lado la fijación y por el otro la relajación? La clave, según estos dos profesores, está relacionada con la noción de conciencia y con cómo se da sentido a los pensamientos que pasan por nuestra mente. La conciencia significa ser capaz de darse cuenta del contenido de nuestros pensamientos, emociones y motivaciones en el mismo momento en el que aparecen. No es una habilidad fácil de desarrollar. Los ejecutivos con más talento deben encontrar su propia forma de meditar para identificar que pensamientos, acciones o motivaciones pueden apoyar la estrategia que están diseñando para sus empresas Y ponen el ejemplo de otra empresa para la que trabajaron incorporando técnicas contemplativas de reflexión. El yoga y la meditación estaban entre esas técnicas y formaban parte de la formación. En última instancia, no es responsabilidad de las empresas que sus empleados usen esa conciencia. Siendo esto así, cada directivo no ha de aceptar o rechazar ideas y conceptos, sino que ha de estar atento a qué ideas y conceptos son centrales. Probablemente, este proceso no fue realizado por el piloto Van Zanten.
Viernes 01 Mayo 2009
Raúl Morales
jueves 12 de marzo de 2009
EL CLUB DE DIRECTIVAS ORGANITZA UN NOU NETWORKING
“LA GESTIÓ DE LES PERSONES EN TEMPS DE CRISI”
Lleida, 25 de febrer de 2009
PRESENTACIÓ
L’ Objectiu de la ponència es fer una reflexió sobre com hem de gestionar les persones en els temps de crisi. Utilitzant com a marc l’anàlisi de l’expedició de Shackleton a l’Antàrtida, arribarem a determinar què hem de fer per gestionar bé en situacions crítiques i amb pressupost zero.
Ponent Sílvia Febrero
Amb un perfil de formació en Psicologia i Master en Direcció de RRHH per EADA ha desenvolupat, juntament amb el seu equip, una trajectòria com a consultora en gestió de RRHH, assessorant en les diferents pràctiques: selecció, formació, organització, comunicació... i en els darrers anys, ha assumit la direcció de RRHH externa en diferents organitzacions. Accedint a la web www.e-directa.net podeu veure quin és el seu projecte i les organitzacions amb les quals col·labora.
PROGRAMA
13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió
A QUI VA ADREÇAT
Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.
LLOC
Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21
PREU
22€ dinar (IVA inclòs) a abonar abans del dia 17 de març, mitjançant transferència a
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FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat
miércoles 4 de marzo de 2009
La motivación como base para fidelizar a los profesionales
ESPACIO DEUSTO
Las empresas gastan más tiempo y recursos en reclutar nuevo personal que en fidelizar a los empleados que ya tienen en nómina. Para muchas de ellas esta decisión puede ocasionar malas consecuencias. Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. (Este consejo sólo estará disponible en la web hasta el próximo jueves 5 de marzo)
(Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)Según el último estudio de Hewitt Associates, más de la mitad de las empresas sacrifican más recursos buscando y contratando nuevos empleados que fidelizando a los que forman ya parte de sus cuadros. La cifra resulta aún más sorprendente si pensamos que el 59% de las empresas encuestadas reconoce tener muchas dificultades para volver a cubrir vacantes importantes y que nueve de cada diez dicen contar con que habrán de hacerlo así en un futuro inmediato.Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son de ayuda en este caso y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentes. Si se ofrecen gratificaciones especiales por alcanzar determinados objetivos, es posible que esto sea causa de rivalidades internas que frenen la colaboración en el seno de la empresa. Además, en según qué circunstancias los empleados intentarán luego rebajar los objetivos, para llegar así a disfrutar más fácilmente de las gratificaciones.Asegurar la motivaciónUn buen salario forma parte, en opinión del analista de la motivación estadounidense Frederick Herzberg, de los factores higiénicos: es necesario para que los empleados estén satisfechos. Sin embargo, no porque éstos lo cobren estará su satisfacción asegurada. Para los cuadros directivos eso significa que ellos habrán de armonizar los objetivos de la empresa con los de sus empleados. Y lo primero que tienen que tener muy claro es que la motivación y la capacidad de liderazgo son las dos caras de una misma moneda. El éxito (o el fracaso) de todos los directivos dependen en lo esencial del rendimiento aportado por otras personas. Lo bueno que sea éste dependerá esencialmente de su motivación.En la gestión de la motivación hay que prestar la mayor atención a los puntos siguientes:• Definir objetivos comunes. Que el único en especificar las tareas sea el jefe no lleva a ningún sitio. Pregunte a sus empleados qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen. Sólo si sus empleados hacen cosas que quieran hacer, las harán bien y con motivación. Y el presupuesto no será el último en notarlo: los empleados que realizan a gusto sus tareas se ponen enfermos menos a menudo y permanecen por más tiempo en la empresa.• Definir objetivos medibles y relacionables con la estrategia de la empresa. Los objetivos, en otras palabras, tienen que ser mensurables. Y sus empleados tienen que saber cuál es la relación que mantiene el trabajo que realicen con los servicios globales de su empresa o de su departamento.• Expresar en voz alta alabanzas y reconocimiento. Un “bien hecho” puede operar milagros motivacionalmente hablando si es sincero. Puede estar seguro de que sus empleados distinguirán perfectamente cuándo se ha limitado usted a darles un golpecito rutinario en la espalda y cuándo se han reconocido verdaderamente sus servicios.• Hacer de la motivación de los empleados una parte del márketing estratégico. Productos y servicios apenas siguen distinguiéndose hoy unos de otros. No obstante, si usted cuenta con empleados motivados, el cliente lo notará a la larga. Y sólo si sus empleados trabajan con entusiasmo, estará usted en disposición de entusiasmar también a sus clientes, algo imprescindible para tener a largo plazo éxito en las ventas.• Tener presentes las diferencias culturales. En las grandes empresas, en particular, con empleados procedentes de diversos países, las diferencias culturales desempeñan también una función. Lo que en otros lugares ha demostrado funcionar a la perfección, podría no resultar adecuado en un entorno laboral alemán. Distinciones como las de “empleado del mes” pueden tener en Japón un efecto positivo, pero en Alemania lo más probable es que una “condecoración” de este tipo tenga consecuencias mucho menos halagüeñas y que incluso el empleado que la haya recibido sea el primero en sentirse incómodo por ello.• Hacer a los empleados partícipes de los éxitos. A diferencia de las gratificaciones individualizadas por haber alcanzado ciertos objetivos, que todos participen del éxito puede fortalecer el sentimiento de comunidad e intensificar la cooperación. De este modo, en muchas empresas se producen al cabo de muy poco tiempo éxitos que luego demuestran ser duraderos.LLAMADASI. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son siempre de ayuda y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentesII. Pregunte a sus colaboradores qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen
19 febrero 2009
Las empresas gastan más tiempo y recursos en reclutar nuevo personal que en fidelizar a los empleados que ya tienen en nómina. Para muchas de ellas esta decisión puede ocasionar malas consecuencias. Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. (Este consejo sólo estará disponible en la web hasta el próximo jueves 5 de marzo)
(Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)Según el último estudio de Hewitt Associates, más de la mitad de las empresas sacrifican más recursos buscando y contratando nuevos empleados que fidelizando a los que forman ya parte de sus cuadros. La cifra resulta aún más sorprendente si pensamos que el 59% de las empresas encuestadas reconoce tener muchas dificultades para volver a cubrir vacantes importantes y que nueve de cada diez dicen contar con que habrán de hacerlo así en un futuro inmediato.Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son de ayuda en este caso y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentes. Si se ofrecen gratificaciones especiales por alcanzar determinados objetivos, es posible que esto sea causa de rivalidades internas que frenen la colaboración en el seno de la empresa. Además, en según qué circunstancias los empleados intentarán luego rebajar los objetivos, para llegar así a disfrutar más fácilmente de las gratificaciones.Asegurar la motivaciónUn buen salario forma parte, en opinión del analista de la motivación estadounidense Frederick Herzberg, de los factores higiénicos: es necesario para que los empleados estén satisfechos. Sin embargo, no porque éstos lo cobren estará su satisfacción asegurada. Para los cuadros directivos eso significa que ellos habrán de armonizar los objetivos de la empresa con los de sus empleados. Y lo primero que tienen que tener muy claro es que la motivación y la capacidad de liderazgo son las dos caras de una misma moneda. El éxito (o el fracaso) de todos los directivos dependen en lo esencial del rendimiento aportado por otras personas. Lo bueno que sea éste dependerá esencialmente de su motivación.En la gestión de la motivación hay que prestar la mayor atención a los puntos siguientes:• Definir objetivos comunes. Que el único en especificar las tareas sea el jefe no lleva a ningún sitio. Pregunte a sus empleados qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen. Sólo si sus empleados hacen cosas que quieran hacer, las harán bien y con motivación. Y el presupuesto no será el último en notarlo: los empleados que realizan a gusto sus tareas se ponen enfermos menos a menudo y permanecen por más tiempo en la empresa.• Definir objetivos medibles y relacionables con la estrategia de la empresa. Los objetivos, en otras palabras, tienen que ser mensurables. Y sus empleados tienen que saber cuál es la relación que mantiene el trabajo que realicen con los servicios globales de su empresa o de su departamento.• Expresar en voz alta alabanzas y reconocimiento. Un “bien hecho” puede operar milagros motivacionalmente hablando si es sincero. Puede estar seguro de que sus empleados distinguirán perfectamente cuándo se ha limitado usted a darles un golpecito rutinario en la espalda y cuándo se han reconocido verdaderamente sus servicios.• Hacer de la motivación de los empleados una parte del márketing estratégico. Productos y servicios apenas siguen distinguiéndose hoy unos de otros. No obstante, si usted cuenta con empleados motivados, el cliente lo notará a la larga. Y sólo si sus empleados trabajan con entusiasmo, estará usted en disposición de entusiasmar también a sus clientes, algo imprescindible para tener a largo plazo éxito en las ventas.• Tener presentes las diferencias culturales. En las grandes empresas, en particular, con empleados procedentes de diversos países, las diferencias culturales desempeñan también una función. Lo que en otros lugares ha demostrado funcionar a la perfección, podría no resultar adecuado en un entorno laboral alemán. Distinciones como las de “empleado del mes” pueden tener en Japón un efecto positivo, pero en Alemania lo más probable es que una “condecoración” de este tipo tenga consecuencias mucho menos halagüeñas y que incluso el empleado que la haya recibido sea el primero en sentirse incómodo por ello.• Hacer a los empleados partícipes de los éxitos. A diferencia de las gratificaciones individualizadas por haber alcanzado ciertos objetivos, que todos participen del éxito puede fortalecer el sentimiento de comunidad e intensificar la cooperación. De este modo, en muchas empresas se producen al cabo de muy poco tiempo éxitos que luego demuestran ser duraderos.LLAMADASI. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son siempre de ayuda y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentesII. Pregunte a sus colaboradores qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen
19 febrero 2009
La gestión del talento ya no es una prioridad para los directivos
La crisis económica ha cambiado radicalmente su “ranking” de prioridades
La mala situación económica está haciendo que las prioridades de los directivos cambien. Así, la gestión del talento, que ocupaba el primer puesto en esas prioridades, ya casi ni aparece en la lista. De hecho, sólo el 5% de los directivos admite éste como su principal reto. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega una encuesta realizada por Personnel Decisions International. Ahora, las presiones financieras y la rápida pérdida de mercado es lo que más quita el sueño a los responsables de sacar adelante una empresa. Son precisamente estos dos temas los que, a su vez, están haciendo que los directivos comentan errores importantes, sobre todo en la gestión de sus recursos humanos. Por Raúl Morales.
Con miles de trabajos siendo recortados en todo el mundo, parece natural que muchos trabajadores se sientan inseguros. Aunque es comprensible que los directivos se centren en permanecer a flote, éstos también deben poner su energía en la gestión del talento y en el desarrollo profesional de sus trabajadores. Un estudio de la consultora británica Personnel Decisions International ha puesto de manifiesto que, precisamente, esta habilidad directiva ya no es una prioridad. Las presiones financieras y la necesidad de recortar gastos son ahora la prioridad número uno de los directivos. Además, les preocupa el rápido declinar de sus mercados. La gestión del talento, que hace sólo tres años era su máxima prioridad, ha caído ahora al final de la lista. De hecho, la encuesta hecha entre líderes de 500 organizaciones entre diciembre y enero muestra que sólo el 5% reconoce que “la pérdida de líderes en áreas clave o el poco talento para adaptarse rápidamente al cambio” es su principal reto. “Las organizaciones deberían preguntarse: ¿Queremos seguir en el mercado después de que acabe la crisis?”, comenta Simon Callow, de PDI, en declaraciones de Management-Issues . “Si la respuesta a “sí”, deben centrarse en los líderes que pueden guiarlas a través de estos tiempos turbulentos”. Pensar en otras cosas Parece que durante la recesión los directivos se ven abocados a pensar en otras cosas. Eso indica otro estudio de Robert Half International, en el que han identificado algunos de los errores más comunes de los directivos en una economía incierta. El primer error, dice esta firma, es pensar que los trabajadores son incapaces de asumir o gestionar la verdad, luego se es opaco. La idea es, sin embargo, la contraria. Es decir, hay que empezar a tratarles con socios del negocio. Es muy importante hablar abiertamente sobre los efectos de la crisis en la empresa y asegurarles que les vamos a ayudar a tener cierto sentimiento de control respecto a la situación. Otra tendencia muy extendida es la de hacer sentir a la gente que son muy afortunados sólo por tener un puesto de trabajo. Puede ser verdad que muchos empleados lo sientan, pero los directivos no deben ignorar que no dejan de sentir el deseo de reconocimiento y de apoyo para su carrera. En particular, los mejores necesitan frecuentemente más atención durante las crisis. No sólo porque su contribución es crítica, sino porque son siempre un objetivo atractivo para la competencia. Al igual que ocultan información, los directivos tienden a no pedir a los trabajadores su participación en temas tan importantes como es el de la atención al cliente. Es importante, dice este estudio, pedir a los empleados que piensen en qué cosas pueden hacer para ayudar a conseguir los objetivos del negocio, pero sin sacrificar la productividad. Misión imposible Cuando sea apropiado, es una buena idea involucrarles en los esfuerzos para generar nuevos negocios. Esto puede significar expandir nuestras relaciones con clientes actuales e identificar o persuadir a otros nuevos. Los despidos o la congelación de presupuestos pueden hacer que una persona tenga que hacer el trabajo de dos. En este caso, no hay que hacerle trabajar en “misiones imposibles”, sino ayudarle a identificar los proyectos críticos. Contratar profesionales temporalmente o dejar ciertos proyectos a un lado evitará que los empleados se sientan superados por la situación. Las situaciones obligan. Precisamente por eso, los directivos en los puestos más altos tienen que cambiar sus prioridades. Por ejemplo, la atención al cliente es más importante ahora que nunca. ¿Están haciendo lo suficiente para que los trabajadores de la “primera línea” tengan la actitud adecuada y transmitan el mensaje exacto?”. Esperar a probar cosas nuevas. Este es otro de los errores más usuales. Si tenemos un nuevo servicio o un nicho de mercado al que atacar, ¿por qué esperar? Siempre calculando los riesgos, se puede iniciar un nuevo flujo de ingresos, dice Robert Half International.
Viernes 20 Febrero 2009
Raúl Morales
La mala situación económica está haciendo que las prioridades de los directivos cambien. Así, la gestión del talento, que ocupaba el primer puesto en esas prioridades, ya casi ni aparece en la lista. De hecho, sólo el 5% de los directivos admite éste como su principal reto. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega una encuesta realizada por Personnel Decisions International. Ahora, las presiones financieras y la rápida pérdida de mercado es lo que más quita el sueño a los responsables de sacar adelante una empresa. Son precisamente estos dos temas los que, a su vez, están haciendo que los directivos comentan errores importantes, sobre todo en la gestión de sus recursos humanos. Por Raúl Morales.
Con miles de trabajos siendo recortados en todo el mundo, parece natural que muchos trabajadores se sientan inseguros. Aunque es comprensible que los directivos se centren en permanecer a flote, éstos también deben poner su energía en la gestión del talento y en el desarrollo profesional de sus trabajadores. Un estudio de la consultora británica Personnel Decisions International ha puesto de manifiesto que, precisamente, esta habilidad directiva ya no es una prioridad. Las presiones financieras y la necesidad de recortar gastos son ahora la prioridad número uno de los directivos. Además, les preocupa el rápido declinar de sus mercados. La gestión del talento, que hace sólo tres años era su máxima prioridad, ha caído ahora al final de la lista. De hecho, la encuesta hecha entre líderes de 500 organizaciones entre diciembre y enero muestra que sólo el 5% reconoce que “la pérdida de líderes en áreas clave o el poco talento para adaptarse rápidamente al cambio” es su principal reto. “Las organizaciones deberían preguntarse: ¿Queremos seguir en el mercado después de que acabe la crisis?”, comenta Simon Callow, de PDI, en declaraciones de Management-Issues . “Si la respuesta a “sí”, deben centrarse en los líderes que pueden guiarlas a través de estos tiempos turbulentos”. Pensar en otras cosas Parece que durante la recesión los directivos se ven abocados a pensar en otras cosas. Eso indica otro estudio de Robert Half International, en el que han identificado algunos de los errores más comunes de los directivos en una economía incierta. El primer error, dice esta firma, es pensar que los trabajadores son incapaces de asumir o gestionar la verdad, luego se es opaco. La idea es, sin embargo, la contraria. Es decir, hay que empezar a tratarles con socios del negocio. Es muy importante hablar abiertamente sobre los efectos de la crisis en la empresa y asegurarles que les vamos a ayudar a tener cierto sentimiento de control respecto a la situación. Otra tendencia muy extendida es la de hacer sentir a la gente que son muy afortunados sólo por tener un puesto de trabajo. Puede ser verdad que muchos empleados lo sientan, pero los directivos no deben ignorar que no dejan de sentir el deseo de reconocimiento y de apoyo para su carrera. En particular, los mejores necesitan frecuentemente más atención durante las crisis. No sólo porque su contribución es crítica, sino porque son siempre un objetivo atractivo para la competencia. Al igual que ocultan información, los directivos tienden a no pedir a los trabajadores su participación en temas tan importantes como es el de la atención al cliente. Es importante, dice este estudio, pedir a los empleados que piensen en qué cosas pueden hacer para ayudar a conseguir los objetivos del negocio, pero sin sacrificar la productividad. Misión imposible Cuando sea apropiado, es una buena idea involucrarles en los esfuerzos para generar nuevos negocios. Esto puede significar expandir nuestras relaciones con clientes actuales e identificar o persuadir a otros nuevos. Los despidos o la congelación de presupuestos pueden hacer que una persona tenga que hacer el trabajo de dos. En este caso, no hay que hacerle trabajar en “misiones imposibles”, sino ayudarle a identificar los proyectos críticos. Contratar profesionales temporalmente o dejar ciertos proyectos a un lado evitará que los empleados se sientan superados por la situación. Las situaciones obligan. Precisamente por eso, los directivos en los puestos más altos tienen que cambiar sus prioridades. Por ejemplo, la atención al cliente es más importante ahora que nunca. ¿Están haciendo lo suficiente para que los trabajadores de la “primera línea” tengan la actitud adecuada y transmitan el mensaje exacto?”. Esperar a probar cosas nuevas. Este es otro de los errores más usuales. Si tenemos un nuevo servicio o un nicho de mercado al que atacar, ¿por qué esperar? Siempre calculando los riesgos, se puede iniciar un nuevo flujo de ingresos, dice Robert Half International.
Viernes 20 Febrero 2009
Raúl Morales
La búsqueda del consenso, clave para que un plan estratégico se haga realidad
Según Lauren Keller, la comunicación involucra a la gente y la responsabiliza
Con demasiada frecuencia, las estrategias empresariales nunca se concretan en nada. Un artículo escrito por la escritora Lauren Keller da una serie de pautas para llevar a buen puerto la implementación de una estrategia. Entre otras cosas, apuesta por una estructura horizontal a la hora de definir la estrategia. Se refiere a la necesidad de que los directivos no se aíslen para “parir” el plan estratégico. Asimismo, considera importante una visión a largo plazo y, sobre todo, la búsqueda del consenso en todos los estratos de la organización, sin el cual, cualquier paso hacia adelante en la estrategia quedará en suspenso. Finalmente, apela a la comunicación constante de los hitos en la implementación de la estrategia, entre otras cosas para que cada persona involucrada en ella se sienta más responsable de lo que tiene entre manos. Por Raúl Morales.
Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales que son una zancadilla en toda regla. Estas son algunas claves que da la experta en management Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review. Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia estrategia de formulación: el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla. Bill Treasurer, el fundador de la consultora Giant Leap Consulting, describe este fenómeno como “asfixia ejecutiva”. Según Treasurer, el plan estratégico es creado por un ejecutivo en su “sanctasanctórum”, aislado de los rangos bajos de la organización. Como esto es así, la habilidad para ejecutar cae. Este consultor recomienda a sus clientes que inviten a sus clientes, empleados o proveedores a que den su punto de vista sobre la dirección de la empresa, sobre su estrategia. O sea, recomienda dejar de lado la verticalidad e ir hacia un modelo más horizontal. Comprender y definir la conexión entre la estrategia al más alto nivel y los objetivos estratégicos (apoyados por los niveles inferiores de la organización) es vital. “Nuestra estrategia debe tener una visión a largo plazo y servir como fuente de inspiración”, comenta C. Davis Fogg, que es autor del libro “Implementa tú Plan Estratégico”. “Nuestros objetivos estratégicos son esfuerzos a corto plazo para movernos, precisamente, hacia esa visión a largo plazo”. En un escenario ideal, el desarrollo de la estrategia y sus correspondientes objetivos son parte de lo mismo, es un proceso fluido. Construir consenso Muchos expertos advierten del peligro de la “dilución estratégica”, o sea, tratar de ejecutar demasiados objetivos. Los objetivos estratégicos no deben ser grandiosos. Es mejor que estén bien definidos, que sean realistas, en lugar de intentar hacer grandes cosas, como resolver el hambre en el mundo. Es crucial definir con claridad las funciones y los hitos. Incluso una estrategia diseñada pensando mucho en su ejecución puede que no llegue a buen puerto. Quizá la manera más sencilla de mantener una ejecución en marcha es un riguroso plan para sostener y seguir construyendo el mismo consenso durante la fase de desarrollo estratégico. “Los directivos alientan el consenso explicando los beneficios emocionales y financieros de alcanzar los objetivos, así como los problemas derivados de no conseguirlos”, dice Frogg Como recoge el artículo, Karen Silverio, vicepresidenta de Addison-Wesley/Benjamin Cummings, no confía en decir a la gente lo que tiene que hacer. En su lugar, piensa que es muy importante apoyar y servir a aquellas personas dentro de la organización responsables de ejecutar esa estrategia. Para ella el proceso es tan importante como el resultado, porque si ese proceso no es satisfactorio, esos mismos actores no se comprometerán tanto la próxima vez que haya que sacar adelante un plan. Los incentives también juegan su papel a la hora de construir consenso alrededor de un estrategia. Y no se trata sólo de dinero contante y sonante. “Conocer que motiva a nuestros empleados”, dice Silverio. “He visto muchas veces que los incentivos no financieros, como hacer pública la contribución de alguien, pueden ser más efectivos que los económicos. Mucha gente se siente muy satisfecha sabiendo que sus ideas están siendo utilizadas”. Equipos multidisciplinares Una de las mejores estratégicas para implementar un plan es movilizar equipos multidisciplinares de ejecución alrededor de cada objetivo y a lo largo de toda la empresa. Estos equipos permiten a la gente colaborar para asegurarse de que cada iniciativa sustenta sus objetivos correspondientes y es llevada a cabo a tiempo. Para acrecentar el sentido de responsabilidad, Silverio casa las iniciativas estratégicas con jefes de equipo basándose en su experiencia, conocimientos o interés personal en nuevos retos. Asimismo, hace público el progreso de los trabajos, de tal modo que el sentimiento de responsabilidad, tanto entre los directivos como entre los trabajadores, se refuerza. Los ejecutivos inteligentes se aseguran de que comunicar constantemente la importancia de la estrategia a seguir así como la de su implementación. Bill Treasurer recomienda a sus clientes que expliquen constantemente la conexión que hay entre las iniciativas estratégicas en las que sus directivos y empleados están trabajando y los fines (más altos) que éstas buscan. “Los líderes tienen que señalar que los nuevos fines requieren nuevos comportamientos, reglas, destrezas y prioridades”, dice. “Tienen que aclarar por qué la nueva estrategia es tan importante”.
Martes 17 Febrero 2009
Raúl Morales
A la búqueda de organizaciones "saludables"
La salud de las organizaciones1
¿Puede una organización no estar sana?
Javier Fernández Aguado, pensador y speaker español, socio fundador de MindValue,
es autor del libro Patologías Organizativas, donde analiza el comportamiento y
principales enfermedades que pueden sufrir las organizaciones.
Su modelo propone que las organizaciones, al igual que las personas, pueden estar
sanas o enfermas, y proporciona un sistema útil y eficaz para señalar cuáles son las
áreas que se deben mejorar para permitir el desarrollo adecuado de una organización.
Tras varios años de investigación empresarial, ha decidido licenciar a tatum este
modelo para dar respuesta a las principales dolencias y anomalías del comportamiento
organizativo.
¿Por qué chequear la “salud organizativa”?
Al igual que las personas deberíamos acudir cada cierto tiempo al médico a revisar
nuestro estado de salud; es aconsejable que las organizaciones se planteen también la
necesidad de chequear periódicamente su “estado de salud”. Las organizaciones tienen
vida propia, y tanto sus circunstancias internas como las externas, van variando con el
tiempo. La empresa que ayer “estaba sana” puede que hoy no lo esté tanto. Como
todos sabemos la prevención, y con ello el diagnóstico rápido, es clave a la hora de
sanar cualquier tipo de anomalía.
Es muy aconsejable que las organizaciones, tanto públicas como privadas, acudan
periódicamente a un “médico organizativo”, porque al igual que sucede con la salud
física, muchas veces resulta casi imposible el autodiagnóstico. En parte, porque la
visión que una organización tiene de sí misma –como sucede con las personas- está
claramente mediatizada por las propias experiencias y vivencias, “las ramas no dejan
ver el bosque”. Contar con alguien que haya contemplado muchas más organizaciones,
y que haya contribuido a su curación puede ser muy útil.
Cuando una organización acude a un médico, no está en juego sólo la mejora de la
cuenta de explotación, sino también la felicidad de las personas que en esa institución
trabajan. Ganar dinero es fundamental, cumplir los resultados, ineludible; pero que
todo eso se haga en función de una equilibrada felicidad de todos los stakeholders es
lo único que justifica lo demás. Ahora que está tan de moda la medicina preventiva, no
estaría de más que muchos directivos hiciesen un esfuerzo por vivirla a nivel
organizativo. Cuando los males se enquistan son más difíciles de eliminar que cuando
se detectan en sus primeras fases de desarrollo.
Hay dos modos de fracasar en la vida, una como directivo, si no se consiguen los
resultados; otra, como persona, si no se respeta la dignidad de quienes con nosotros
trabajan. Los dos fiascos son malos, pero el segundo es peor. Un scanner personal a
tiempo mediante un buen feedback 360 grados y/o una revisión de la organización
mediante un método contrastado de diagnóstico son buenas demostraciones de
sentido común.
La salud de las organizaciones 2
Al igual que con el médico especialista, no hay nadie que pueda arrogarse la capacidad
completa de asesoramiento. Cada organización debería contar con uno de cabecera
que le asesore sobre a quiénes acudir.
Las dolencias más habituales
Las dolencias más comunes que, con el paso del tiempo, suelen presentarse en las
organizaciones son:
• Falta de calcio, que procede de “la ausencia de suficiente capitalización”
como consecuencia de unos “planes de viabilidad formulados con desmedido
optimismo”. Frente a ese orgullo, “los planes de viabilidad es preciso hacerlos
con rigor y con cierto pesimismo”, por lo que es aconsejable “diseñar alternativas
de financiación a las inicialmente empleadas”
• Carencia de diversas vitaminas, es decir, de la preparación técnicoprofesional
suficiente para sacar adelante un negocio, ya sea porque al
directivo le faltan competencias gerenciales, técnicas o porque no arrastra a su
gente. “Es esencial aprender a motivar a las personas, a estimularlas, a obtener
lo mejor de cada uno de los colaboradores”.
• Insolaciones, que acontecen a las empresas que han vivido en un
invernadero durante mucho tiempo y, de pronto, “salen de la protección sin
tomar las medidas adecuadas.
• Heridas superficiales. “Una organización que no tropieza, al igual que una
persona que no sufre ningún tipo de pequeño accidente, se queda atrofiada. En
este sentido, la capacidad de gestionar el error es fundamental”. Una organización
ha de asumir riesgos continuamente.
• Miopía ante la “falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado”.
• Artrosis, consecuencia de la burocracia organizativa y de “pensar que lo que
ayer fue revolucionario tiene que seguir siéndolo hoy, y se olvida que lo que
ayer fue novedad, ahora es obsolescencia y mañana será probablemente
mentira”.
• Obesidad. “En momentos de bonanza, algunas organizaciones acumulan
grasa”; es decir, “puestos de dudosa utilidad” que “condenan a la ineficiencia” a
la empresa. “Un ejemplo grave es el de una institución que, en pleno declive,
destina a casi un 30% de su plantilla a servicios centrales”, comenta.
• Desánimo y tristeza. “El buen ánimo de una organización queda determinado
por el cumplimiento acabado y flexible de las actividades de acuerdo con los
objetivos precisos, el buen humor sólo es posible si hay un cierto alejamiento
de lo obsesivamente inmediato; si hay nuevas perspectivas”. Sólo con la libertad
y la sonrisa las organizaciones podrán “definir misiones y visiones
ilusionantes”. En este sentido “la base de una organización alegre se encuentra
en que sus miembros tengan un claro y positivo sentido de pertenencia,
producto de una coherencia reflexiva”.
• Esquizofrenia, ya sea por tratar “con guante blanco” a los cliente o maltratar
a los empleados. Hay que alertar contra quienes entonan el cántico de que los
empleados son lo más valioso de la empresa pero luego los ignoran.
• Depresión. Esta enfermedad afecta a las “organizaciones que han perdido la
capacidad para motivar a sus empleados”. “El tono vital se torna lánguido y la
organización como un todo se siente incapaz de enfrentarse a nuevas
aventuras”.
La salud de las organizaciones 3
Hábitos saludables
De todos es conocida la expresión “más vale prevenir que curar”. Es posible que como
personas no tengamos ningún tipo de síntoma de estar enfermos pero, todos sabemos
que en nuestro día a día hay determinados comportamientos y actuaciones que nos
pueden ayudar a mantener un mejor estado de salud y prevenir determinadas
enfermedades.
Nos estamos refiriendo a comportamientos como comer sano, dormir determinadas
horas, realizar ejercicio periódicamente, no fumar, no realizar actividades de riesgo…;
pero también vacunarnos contra determinadas enfermedades (gripe, polio,…), tomar
determinadas vitaminas… Mantener hábitos saludables ayuda a mejorar la forma física
y a prevenir cansancio, enfermedades,…
De igual manera sucede en el mundo empresarial. Puede que una entidad no tenga
ninguna Patología, o incluso que ni siquiera se plantee si puede padecerla. Desarrollar
determinadas formas de comportamiento o vacunarse contra algunos “virus” ayudará a
que tengamos organizaciones más sanas. Cuando los directivos se preocupan de
“vacunar” permanentemente la organización y de favorecer “buenos hábitos” mejora la
salud organizativa y con ella la felicidad de todos los que la integran.
Una primera vacuna: la adecuada gestión de los Recursos Humanos
Existen cuatro herramientas para prevenir gran número de las enfermedades de las
organizaciones. Estas “vacunas preventivas” tienen una íntima relación con una
adecuada gestión de los recursos humanos:
• Por un lado, la política retributiva de una compañía "tiene que ser
inteligente y motivar" al empleado; debe establecerse teniendo en mente los
ingresos y así evitar que un problema de obesidad cause estragos en la cuenta
de resultados si llega una crisis. Han de contemplarse no sólo los elementos
económicos, sino el denominado “salario emocional” que va tomando día a día
más importancia en el mercado laboral.
• Crear imagen de marca entre los empleados es esencial, ya que el orgullo
de pertenencia del trabajador a una firma de prestigio sirve de anticuerpo para
evitar enfermedades. Un aspecto fundamental es que las empresas tengan
interiorizados determinados valores y formas de comportamiento que sean
compartidos por los empleados.
• Que el empleado tenga posibilidades de promoción es otro pilar que hay
que reforzar. Todo el mundo desea ver un horizonte en su desarrollo: la
empresa deberá poner los medios oportunos para conseguirlo.
• Mimar las habilidades directivas, ya que, en muchos casos, son los propios
jefes quienes pueden contaminar al resto de los trabajadores. Se cumple
siempre el dicho “dime la calidad de tus directivos y te diré el futuro de tu
organización”.
------------------------------------------------------------------------------
Eugenio de Andrés
Socio Director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas
Miembro del TopTen Human Resources
www.tatum.es
¿Puede una organización no estar sana?
Javier Fernández Aguado, pensador y speaker español, socio fundador de MindValue,
es autor del libro Patologías Organizativas, donde analiza el comportamiento y
principales enfermedades que pueden sufrir las organizaciones.
Su modelo propone que las organizaciones, al igual que las personas, pueden estar
sanas o enfermas, y proporciona un sistema útil y eficaz para señalar cuáles son las
áreas que se deben mejorar para permitir el desarrollo adecuado de una organización.
Tras varios años de investigación empresarial, ha decidido licenciar a tatum este
modelo para dar respuesta a las principales dolencias y anomalías del comportamiento
organizativo.
¿Por qué chequear la “salud organizativa”?
Al igual que las personas deberíamos acudir cada cierto tiempo al médico a revisar
nuestro estado de salud; es aconsejable que las organizaciones se planteen también la
necesidad de chequear periódicamente su “estado de salud”. Las organizaciones tienen
vida propia, y tanto sus circunstancias internas como las externas, van variando con el
tiempo. La empresa que ayer “estaba sana” puede que hoy no lo esté tanto. Como
todos sabemos la prevención, y con ello el diagnóstico rápido, es clave a la hora de
sanar cualquier tipo de anomalía.
Es muy aconsejable que las organizaciones, tanto públicas como privadas, acudan
periódicamente a un “médico organizativo”, porque al igual que sucede con la salud
física, muchas veces resulta casi imposible el autodiagnóstico. En parte, porque la
visión que una organización tiene de sí misma –como sucede con las personas- está
claramente mediatizada por las propias experiencias y vivencias, “las ramas no dejan
ver el bosque”. Contar con alguien que haya contemplado muchas más organizaciones,
y que haya contribuido a su curación puede ser muy útil.
Cuando una organización acude a un médico, no está en juego sólo la mejora de la
cuenta de explotación, sino también la felicidad de las personas que en esa institución
trabajan. Ganar dinero es fundamental, cumplir los resultados, ineludible; pero que
todo eso se haga en función de una equilibrada felicidad de todos los stakeholders es
lo único que justifica lo demás. Ahora que está tan de moda la medicina preventiva, no
estaría de más que muchos directivos hiciesen un esfuerzo por vivirla a nivel
organizativo. Cuando los males se enquistan son más difíciles de eliminar que cuando
se detectan en sus primeras fases de desarrollo.
Hay dos modos de fracasar en la vida, una como directivo, si no se consiguen los
resultados; otra, como persona, si no se respeta la dignidad de quienes con nosotros
trabajan. Los dos fiascos son malos, pero el segundo es peor. Un scanner personal a
tiempo mediante un buen feedback 360 grados y/o una revisión de la organización
mediante un método contrastado de diagnóstico son buenas demostraciones de
sentido común.
La salud de las organizaciones 2
Al igual que con el médico especialista, no hay nadie que pueda arrogarse la capacidad
completa de asesoramiento. Cada organización debería contar con uno de cabecera
que le asesore sobre a quiénes acudir.
Las dolencias más habituales
Las dolencias más comunes que, con el paso del tiempo, suelen presentarse en las
organizaciones son:
• Falta de calcio, que procede de “la ausencia de suficiente capitalización”
como consecuencia de unos “planes de viabilidad formulados con desmedido
optimismo”. Frente a ese orgullo, “los planes de viabilidad es preciso hacerlos
con rigor y con cierto pesimismo”, por lo que es aconsejable “diseñar alternativas
de financiación a las inicialmente empleadas”
• Carencia de diversas vitaminas, es decir, de la preparación técnicoprofesional
suficiente para sacar adelante un negocio, ya sea porque al
directivo le faltan competencias gerenciales, técnicas o porque no arrastra a su
gente. “Es esencial aprender a motivar a las personas, a estimularlas, a obtener
lo mejor de cada uno de los colaboradores”.
• Insolaciones, que acontecen a las empresas que han vivido en un
invernadero durante mucho tiempo y, de pronto, “salen de la protección sin
tomar las medidas adecuadas.
• Heridas superficiales. “Una organización que no tropieza, al igual que una
persona que no sufre ningún tipo de pequeño accidente, se queda atrofiada. En
este sentido, la capacidad de gestionar el error es fundamental”. Una organización
ha de asumir riesgos continuamente.
• Miopía ante la “falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado”.
• Artrosis, consecuencia de la burocracia organizativa y de “pensar que lo que
ayer fue revolucionario tiene que seguir siéndolo hoy, y se olvida que lo que
ayer fue novedad, ahora es obsolescencia y mañana será probablemente
mentira”.
• Obesidad. “En momentos de bonanza, algunas organizaciones acumulan
grasa”; es decir, “puestos de dudosa utilidad” que “condenan a la ineficiencia” a
la empresa. “Un ejemplo grave es el de una institución que, en pleno declive,
destina a casi un 30% de su plantilla a servicios centrales”, comenta.
• Desánimo y tristeza. “El buen ánimo de una organización queda determinado
por el cumplimiento acabado y flexible de las actividades de acuerdo con los
objetivos precisos, el buen humor sólo es posible si hay un cierto alejamiento
de lo obsesivamente inmediato; si hay nuevas perspectivas”. Sólo con la libertad
y la sonrisa las organizaciones podrán “definir misiones y visiones
ilusionantes”. En este sentido “la base de una organización alegre se encuentra
en que sus miembros tengan un claro y positivo sentido de pertenencia,
producto de una coherencia reflexiva”.
• Esquizofrenia, ya sea por tratar “con guante blanco” a los cliente o maltratar
a los empleados. Hay que alertar contra quienes entonan el cántico de que los
empleados son lo más valioso de la empresa pero luego los ignoran.
• Depresión. Esta enfermedad afecta a las “organizaciones que han perdido la
capacidad para motivar a sus empleados”. “El tono vital se torna lánguido y la
organización como un todo se siente incapaz de enfrentarse a nuevas
aventuras”.
La salud de las organizaciones 3
Hábitos saludables
De todos es conocida la expresión “más vale prevenir que curar”. Es posible que como
personas no tengamos ningún tipo de síntoma de estar enfermos pero, todos sabemos
que en nuestro día a día hay determinados comportamientos y actuaciones que nos
pueden ayudar a mantener un mejor estado de salud y prevenir determinadas
enfermedades.
Nos estamos refiriendo a comportamientos como comer sano, dormir determinadas
horas, realizar ejercicio periódicamente, no fumar, no realizar actividades de riesgo…;
pero también vacunarnos contra determinadas enfermedades (gripe, polio,…), tomar
determinadas vitaminas… Mantener hábitos saludables ayuda a mejorar la forma física
y a prevenir cansancio, enfermedades,…
De igual manera sucede en el mundo empresarial. Puede que una entidad no tenga
ninguna Patología, o incluso que ni siquiera se plantee si puede padecerla. Desarrollar
determinadas formas de comportamiento o vacunarse contra algunos “virus” ayudará a
que tengamos organizaciones más sanas. Cuando los directivos se preocupan de
“vacunar” permanentemente la organización y de favorecer “buenos hábitos” mejora la
salud organizativa y con ella la felicidad de todos los que la integran.
Una primera vacuna: la adecuada gestión de los Recursos Humanos
Existen cuatro herramientas para prevenir gran número de las enfermedades de las
organizaciones. Estas “vacunas preventivas” tienen una íntima relación con una
adecuada gestión de los recursos humanos:
• Por un lado, la política retributiva de una compañía "tiene que ser
inteligente y motivar" al empleado; debe establecerse teniendo en mente los
ingresos y así evitar que un problema de obesidad cause estragos en la cuenta
de resultados si llega una crisis. Han de contemplarse no sólo los elementos
económicos, sino el denominado “salario emocional” que va tomando día a día
más importancia en el mercado laboral.
• Crear imagen de marca entre los empleados es esencial, ya que el orgullo
de pertenencia del trabajador a una firma de prestigio sirve de anticuerpo para
evitar enfermedades. Un aspecto fundamental es que las empresas tengan
interiorizados determinados valores y formas de comportamiento que sean
compartidos por los empleados.
• Que el empleado tenga posibilidades de promoción es otro pilar que hay
que reforzar. Todo el mundo desea ver un horizonte en su desarrollo: la
empresa deberá poner los medios oportunos para conseguirlo.
• Mimar las habilidades directivas, ya que, en muchos casos, son los propios
jefes quienes pueden contaminar al resto de los trabajadores. Se cumple
siempre el dicho “dime la calidad de tus directivos y te diré el futuro de tu
organización”.
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Eugenio de Andrés
Socio Director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas
Miembro del TopTen Human Resources
www.tatum.es
miércoles 18 de febrero de 2009
Empresarios y académicos ponen las bases del management del futuro
Los directivos tienen que gestionar empresas más humanas, innovadoras y que inspiren
El año pasado un grupo de destacados profesores y empresarios se reunieron en California para dibujar lo que podría ser el management del futuro, así como para ver qué retos tendrán que afrontar los directivos. Coincidieron en que el modelo de dirección que arrastramos desde el siglo XIX está trasnochado y que es urgente cambiarlo. El nuevo modelo de management ha de propiciar organizaciones más adaptables, innovadoras y que inspiren a quienes trabajan en ellas. Asimismo, apuestan por la comunicación horizontal, por la diversidad, por la imaginación y por la pasión. Además, consideran que hay que inspirarse en conceptos extraídos de otros campos, como la biología o la teología, para poner las bases del management del futuro. Por Raúl Morales.
En 2008 un grupo de renombrados líderes del mundo académico y empresarial se reunieron en Half Moon Bay, en el estado de California, Estados Unidos. Se reunieron con un único objetivo: diseñar una agenda para reinventar el management en el siglo XXI. El evento duró dos días. Las conversaciones fueron enérgicas, apasionadas y, algunas veces, duras. Para abordar su objetivo, los participantes se inspiraron en el trabajo hecho por la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense, que hacía poco había presentado “los retos de la ingeniería” en el siglo XXI. El resultado es un conjunto de sentimientos y creencias sobre la importancia del management, así como un sentido de urgencia para reinventarlo. La primera de esas creencias es que la habilidad para dirigir (entendida ésta como las herramientas y los métodos para movilizar recursos para producir algo) es una de las más “importantes tecnologías sociales”. La segunda, según estos expertos, es que el “modelo de dirección” que predomina en las organizaciones más grandes está seriamente trasnochado. Este modelo tiene sus raíces en el siglo XIX y fue inventado para resolver un problema: cómo hacer que seres humanos semicualificados hicieran la misma cosa una y otra vez con cada vez más eficiencia y con la misma perfección. Era importante resolver este problema, pero no es el reto más importante para las empresas actuales. Por todo esto, es necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones sean esencialmente más adaptables, más innovadoras y que se conviertan en lugares de trabajo más inspiradoras, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. Después de esos dos días, empezaron a emerger un conjunto de ideas que ahora publica la Harvard Business Review. Estas ideas también forman parte de una amplia encuesta. 1- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social. 2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores. 3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología. 4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados. 5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana. 6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera. 7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración. 8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión. 9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención. 10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables. 11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio. 12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito. 13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto. 14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa. 15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado. 16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales. 17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho. 18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización. 19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”. 20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión. 21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio. 22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave. 23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos. 24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”. 25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.
Viernes 13 Febrero 2009
Raúl Morales
Boletín informativo Tendencias 21
Negociar con el corazón es más provechoso que hacerlo con la cabeza
Un estudio demuestra que los negociadores emocionales sacan igual rédito que los calculadores
Una investigación llevada a cabo por un profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia ha puesto de manifiesto que los procesos negociadores basados en los sentimientos pueden dar mejores resultados que aquellos que se hacen fríamente y de un modo objetivo. Otro de los datos que ha arrojado esta investigación es que, cuando se pone más corazón que cabeza, la negociación es más sencilla. Durante una serie de experimentos, aquellos participantes que fueron inducidos a negociar “con el corazón” consiguieron igual o más réditos que quienes se sentaron a la mesa de negociación analíticamente. La actitud de los primeros, según el citado estudio, también facilita el acuerdo, ya que los sentimientos hacen que la negociación no sea una tarea tan compleja y pesada. Este estudio parece echar por tierra la idea de que hay que negociar con la calculadora en la mano. Por Raúl Morales.
El conocimiento convencional dice que la mejor manera de tomar una decisión importante es hacerlo analíticamente. O sea, considerando los beneficios potenciales y haciendo una cuidada lista con los pros y los contras de cada unos de las acciones que se pueden llevar a cabo. Pese a ello, numerosas investigaciones ya ha puesto de manifiesto que a veces tomamos decisiones, tanto en lo personal como en lo profesional, subjetiva e instintivamente. En lugar de evaluar fríamente los posibles beneficios de las diferentes opciones, la gente con frecuencia se fía de su instinto, de cómo se siente frente a esas opciones. Un reciente estudio de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia parece confirmar que este segundo posicionamiento es una buena opción. En el mundo de los negocios, las decisiones están vinculadas a negociaciones con “apuestas” financieras o estratégicas muy fuertes. Las negociaciones pueden ser muy complejas: todas las partes se inclinan, como no podía ser de otra manera, a dejar la mesa de negociaciones habiendo dejado huella con sus posicionamientos. Al mismo tiempo, las diferentes ofertas que se ponen sobre la mesa son aceptadas o rechazadas por diversas razones, muchas de ellas difíciles de clasificar: por orgullo, por el ansia de ganar o para preservar una relación. Pero, ¿deben los diferentes bandos de una negociación llevar a cabo una estrategia analítica y calculadora o, por el contrario, dejarse llevar por sus instintos y sentimientos? Para examinar cómo los instintos influyen en las negociaciones, el profesor Michael Tuam, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, ha usado un juego clásico de la negociación llamado el juego del ultimátum. Como la vida misma En el juego, a una persona se le asigna el papel del que propone. Éste tiene que dividir una cantidad de dinero dado con una persona (el que responde). Si el que responde acepta la oferta sin negociar, los dos jugadores se pueden quedar con el dinero. Si, contrariamente, rechaza la oferta, los dos jugadores se van con las manos vacías. El juego simula negociaciones reales en las que ambas partes necesitan algo del otro, de tal modo que tienen un incentivo para llegar a un acuerdo. En una serie de experimentos, los participantes fueron divididos en dos grupos, a los cuales se anima o desanimaba sutilmente a confiar en sus sentimientos usando una nueva técnica de investigación conocida como “confía en la manipulación de los sentimientos. A un grupo se le pidió que pensara sólo en dos ejemplos en los que confiaron en sus emociones cuando tomaron una decisión y el resultado fue favorable. Dado que les fue relativamente fácil encontrar sólo dos de ejemplos, el grupo tenía tendencia a confiar en sus sentimientos a la hora de tomar una decisión. Al otro grupo, sin embargo, se le pidió que pensara en diez ejemplos del mismo tipo. En este caso, como les costó mucho trabajo encontrar esos diez ejemplos, el grupo tendió a desconfiar de las emociones en la toma de decisiones. Resultados sorprendentes “Los resultados son intrigantes”, comenta Pham en un artículo aparecido en Ideas at Work. “Los participantes que fueron animados a confiar en sus sentimientos ofrecieron menos dinero que aquellos que no confiaron en sus emociones. Sin embargo, lo ofrecieron de tal modo y en un porcentaje tal que la otra parte tenía opción de aceptar su ofrecimiento. Quienes confiaron en sus sentimientos seleccionaron su oferta basándose en la cantidad que ellos “sintieron” como correcta en lugar de en la probabilidad de que fuera aceptada o rechazada. Apoyarse en esos instintos emocionales puede simplificar el proceso negociador. “Cuando los participantes fueron primados por confiar en sus sentimientos, vieron la negociación en términos más sencillos y no como una tarea compleja y estratégica”, explica Pham. Los negociadores que se dejaron guiar por sus emociones no hicieron peores tratos que los demás. “Terminaron con tanto o más dinero que sus colegas calculadores, dando a entender que la toma de decisiones emocional no sólo es más sencilla, sino que puede ser también más lucrativa”.
Lunes 09 Febrero 2009
Raúl Morales
Boletín Informativo Tendencias 21
jueves 12 de febrero de 2009
“DIFERÈNCIES ENTRE LES EMPRESES QUE SUPEREN LA CRISI
I LES QUE NO”
I LES QUE NO”
Lleida, 25 de febrer de 2009
Des del Club de Directives amb la voluntat de ser un punt de trobada entre dones directives amb l’objectiu de potenciar el networking, el coneixement i la experiència, s'organtizaran una sèrie d’accions que facilitin la seva consecució.
"Diferències entre les empreses que superen la crisi i les que no" serà el primer dinar col·loqui de quatre que tindran lloc al llarg d'aquests mesos.
PRESENTACIÓ
L’ Objectiu de la ponència es fer un recorregut sobre les diferents característiques que faran que les empreses puguin sobreviure a la crisi actual. La visió es integral i transversal i transmet les emocions i valors que ajudaran, sens dubte, des d’un punt de vista innovador i transcendent en un entorn tan incert com l’actual.
Ponent Núria Bosch
Amb un perfil de formació en Planificació Estratègica i Finances; desenvolupament professional basat en l’aplicació de la innovació en productes i processos en diferents àmbits d’activitat. Ex Consellera de 3 Consells d’Administració en representació de la Generalitat de Catalunya. Experiència en negociació i mediació per tal d’escometre l’execució de l’estratègica marcada. Experiència en Administracions Públiques i coneixement del macro entorn competitiu de les regions europees. Desenvolupament i gestió d’equips. Col·laboradora acadèmica (UOC, ESADE, UPC).
PROGRAMA
13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió
A QUI VA ADREÇAT
Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.
LLOC
Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21
PREU
22€ dinar (IVA inclòs) a abonar en el mateix restaurant
PER A MÉS INFORMACIÓ i INSCRIPCIONS:
lsanchez@arnau.scs.es
Tel. 973 705 214
Es prega confirmar assistència abans del dia 24 de febrer de 2009 mitjançant correu electrònic amb les vostres dades ( nom, cognoms i telèfon)
Tota la informació dels nostres programes està permanentment actualitzada a l’agenda d’activitats de la nostra pàgina web: http://www.jornadasdirectivas.net/
Associació d’Empresàries, Professionals i Directives FUNDE
Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
Tel 973 238143 Fax 973 232912 - http://www.funde.net/
Li informem que si no desitja rebre més informació comercial dels productes i serveis de FUNDE, pot donar-se de baixa de la llista de destinataris remetent un correu electrònic a la següent adreça: funde@funde.net amb l’assumpte BAIXA. Igualment, li informem que pot exercir els drets d’accés o rectificació, cancel·lació i oposició adreçant un escrit amb la seva petició, juntament amb una còpia d’un document acreditatiu de la seva identitat, a la següent adreça: Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat
PRESENTACIÓ
L’ Objectiu de la ponència es fer un recorregut sobre les diferents característiques que faran que les empreses puguin sobreviure a la crisi actual. La visió es integral i transversal i transmet les emocions i valors que ajudaran, sens dubte, des d’un punt de vista innovador i transcendent en un entorn tan incert com l’actual.
Ponent Núria Bosch
Amb un perfil de formació en Planificació Estratègica i Finances; desenvolupament professional basat en l’aplicació de la innovació en productes i processos en diferents àmbits d’activitat. Ex Consellera de 3 Consells d’Administració en representació de la Generalitat de Catalunya. Experiència en negociació i mediació per tal d’escometre l’execució de l’estratègica marcada. Experiència en Administracions Públiques i coneixement del macro entorn competitiu de les regions europees. Desenvolupament i gestió d’equips. Col·laboradora acadèmica (UOC, ESADE, UPC).
PROGRAMA
13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió
A QUI VA ADREÇAT
Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.
LLOC
Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21
PREU
22€ dinar (IVA inclòs) a abonar en el mateix restaurant
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FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat
Cuando hay despidos, los directivos han de centrarse en los que se quedan
Cuando hay despidos, los directivos han de centrarse en los que se quedan
Según un estudio, la confianza y la productividad de estos trabajadores se resiente con la crisis
Una investigación llevada a cabo por el Center for Creative Leadership ha puesto de manifiesto que despedir a gente puede llevar a una caída de la productividad entre los trabajadores que no han sido despedidos. Para evitarlo, el estudio, que ha consistido en una encuesta, recomienda a los directivos centrarse y “vigilar” el grado de motivación y de productividad de estos trabajadores. La clave es que no pierdan la confianza en la dirección, cosa sencilla cuando ven peligrar su puesto de trabajo. Mantener intacta su confianza en los demás es, pues, primordial para mantener, al mismo tiempo, su grado de implicación. Por Raúl Morales
Los directivos que desesperadamente quieren reducir los gastos de sus empresas recortando personal deberían pensárselo dos veces. Sacar la tijera puede tener consecuencias contraproducentes: un éxodo de más trabajadores de los deseados o un colapso en la moral y el rendimiento de los que se quedan. Una reciente investigación del “think-tank” Center for Creative Leadership ha confirmado esto y ha puesto de manifiesto que despedir a gente, sobre todo si se hace de un modo rudo, puede llevar a una caída de la productividad y de valores entre los trabajadores con más experiencia, justamente cuando más se les necesita. En consecuencia, y para evitar estos perjuicios, insta a los directivos a centrarse en los “supervivientes”. Según informa Management-Issues, la investigación ha consistido en una serie de entrevistas realizadas a 1.700 trabajadores llevadas a cabo entre marzo y diciembre del año pasado. Según la encuesta, los mayores grados de motivación y compromiso se encuentran en las empresas donde hay mucha confianza entre colegas. Asimismo, los trabajadores creen que su empresa lo hace bien financieramente si disfrutan de un sentimiento de confianza en el lugar de trabajo. En este sentido, aquellos que confían en sus compañeros y en sus directivos tienden a decir que su empresa es socialmente responsable. Despidos recurrentes Estos datos fueron recientemente comentados por el famoso consultor Tom Peters en CNN Money. Preguntado sobre el “arte” de despedir, este pensador, autor de más de 15 libros, dijo irónicamente que si queremos machacar la moral de los trabajadores, lo mejor es hacer algún despido cada dos meses y durante dos años. Frente a esta actitud, recomienda, sencillamente, ser lo más abierto posible. “Los rumores son siempre peores que la realidad”, dice. “Tenemos que tener más cuidado que nunca, porque de lo contrario infringiremos un importante daño mental en mucha gente y mucho estrés en aquellos que estarán pendientes de si ellos serán o no los siguientes”. El reconocimiento de que mostrar la salida a algunos trabajadores puede traer consigo que el miedo se apodere de los demás no es nuevo. En diciembre, otra encuesta de la empresa Kenexa mostró que los trabajadores dejados de lado después de dar muchas vueltas y de redundancias se mostraban más desencantados y desmotivados, viendo a su jefe bajo una luz mucho más negativa. Un esfuerzo extra En enero, una encuesta de Sirota Survey Intelligence puso el acento en que el verdadero reto para los directivos es un ambiente de trabajo tenso era no perder de vista la productividad y el compromiso de los trabajadores que no habían sido despedidos. Con el contrato psicológico entre el empleado y el empresario sometido a presión y, en el peor de los casos, completamente roto, el trabajo en equipo y la productividad se pueden colapsar rápidamente. Siendo esto así, es muy complicado pedir al trabajador que dé un poco más de sí cuando sea necesario. La confianza puede tardar años en construirse y segundos en perderse. La confianza es una de las pocas cosas que en plena recesión no tiene un coste financiero pero, si se cultiva, se protege y se mantiene, puede aportar unos dividendos fabulosos en el futuro, dice el Center for Creative Leadership. La confianza, medida en términos de reputación corporativa o productividad, es una de las pocas inversiones que merecen la pena en una recesión. No es la inversión más obvia en tiempos difíciles, pero quizá sea la más acertada. Básicamente, la habilidad de una organización para funcionar con la suficiente eficiencia como para sobrevivir a la crisis descansa sobre todo en la disposición de los empleados, de los directivos y de los ejecutivos en confiar en los demás. Esto significa confianza en que el trabajo será hecho y en que las decisiones del directivo serán justas. Si la disposición a confiar brilla por su ausencia, habrá conflictos, lentitud, poca eficiencia y, en definitiva, la empresa será menos viable en un contexto de crisis.
Viernes 06 Febrero 2009
Raúl Morales
Según un estudio, la confianza y la productividad de estos trabajadores se resiente con la crisis
Una investigación llevada a cabo por el Center for Creative Leadership ha puesto de manifiesto que despedir a gente puede llevar a una caída de la productividad entre los trabajadores que no han sido despedidos. Para evitarlo, el estudio, que ha consistido en una encuesta, recomienda a los directivos centrarse y “vigilar” el grado de motivación y de productividad de estos trabajadores. La clave es que no pierdan la confianza en la dirección, cosa sencilla cuando ven peligrar su puesto de trabajo. Mantener intacta su confianza en los demás es, pues, primordial para mantener, al mismo tiempo, su grado de implicación. Por Raúl Morales
Los directivos que desesperadamente quieren reducir los gastos de sus empresas recortando personal deberían pensárselo dos veces. Sacar la tijera puede tener consecuencias contraproducentes: un éxodo de más trabajadores de los deseados o un colapso en la moral y el rendimiento de los que se quedan. Una reciente investigación del “think-tank” Center for Creative Leadership ha confirmado esto y ha puesto de manifiesto que despedir a gente, sobre todo si se hace de un modo rudo, puede llevar a una caída de la productividad y de valores entre los trabajadores con más experiencia, justamente cuando más se les necesita. En consecuencia, y para evitar estos perjuicios, insta a los directivos a centrarse en los “supervivientes”. Según informa Management-Issues, la investigación ha consistido en una serie de entrevistas realizadas a 1.700 trabajadores llevadas a cabo entre marzo y diciembre del año pasado. Según la encuesta, los mayores grados de motivación y compromiso se encuentran en las empresas donde hay mucha confianza entre colegas. Asimismo, los trabajadores creen que su empresa lo hace bien financieramente si disfrutan de un sentimiento de confianza en el lugar de trabajo. En este sentido, aquellos que confían en sus compañeros y en sus directivos tienden a decir que su empresa es socialmente responsable. Despidos recurrentes Estos datos fueron recientemente comentados por el famoso consultor Tom Peters en CNN Money. Preguntado sobre el “arte” de despedir, este pensador, autor de más de 15 libros, dijo irónicamente que si queremos machacar la moral de los trabajadores, lo mejor es hacer algún despido cada dos meses y durante dos años. Frente a esta actitud, recomienda, sencillamente, ser lo más abierto posible. “Los rumores son siempre peores que la realidad”, dice. “Tenemos que tener más cuidado que nunca, porque de lo contrario infringiremos un importante daño mental en mucha gente y mucho estrés en aquellos que estarán pendientes de si ellos serán o no los siguientes”. El reconocimiento de que mostrar la salida a algunos trabajadores puede traer consigo que el miedo se apodere de los demás no es nuevo. En diciembre, otra encuesta de la empresa Kenexa mostró que los trabajadores dejados de lado después de dar muchas vueltas y de redundancias se mostraban más desencantados y desmotivados, viendo a su jefe bajo una luz mucho más negativa. Un esfuerzo extra En enero, una encuesta de Sirota Survey Intelligence puso el acento en que el verdadero reto para los directivos es un ambiente de trabajo tenso era no perder de vista la productividad y el compromiso de los trabajadores que no habían sido despedidos. Con el contrato psicológico entre el empleado y el empresario sometido a presión y, en el peor de los casos, completamente roto, el trabajo en equipo y la productividad se pueden colapsar rápidamente. Siendo esto así, es muy complicado pedir al trabajador que dé un poco más de sí cuando sea necesario. La confianza puede tardar años en construirse y segundos en perderse. La confianza es una de las pocas cosas que en plena recesión no tiene un coste financiero pero, si se cultiva, se protege y se mantiene, puede aportar unos dividendos fabulosos en el futuro, dice el Center for Creative Leadership. La confianza, medida en términos de reputación corporativa o productividad, es una de las pocas inversiones que merecen la pena en una recesión. No es la inversión más obvia en tiempos difíciles, pero quizá sea la más acertada. Básicamente, la habilidad de una organización para funcionar con la suficiente eficiencia como para sobrevivir a la crisis descansa sobre todo en la disposición de los empleados, de los directivos y de los ejecutivos en confiar en los demás. Esto significa confianza en que el trabajo será hecho y en que las decisiones del directivo serán justas. Si la disposición a confiar brilla por su ausencia, habrá conflictos, lentitud, poca eficiencia y, en definitiva, la empresa será menos viable en un contexto de crisis.
Viernes 06 Febrero 2009
Raúl Morales
viernes 12 de diciembre de 2008
La mujeres están más dotadas para negociar
Las mujeres están más dotadas para negociar
Su participación en procesos negociadores es un arma estratégica para las empresas
Un estudio de la Universidad de Tel Aviv ha puesto de manifiesto que las mujeres podrían estar mejor dotadas que los hombres para negociar. El estudio ha consistido en hacer una serie de simulaciones de negociación que han confirmado que las mujeres son más generosas, escuchan mejor, ofrecen mejores condiciones que los hombres y se ponen en la piel de la otra parte que está negociando. Asimismo, el estudio asegura que los hombres están empezando a incorporar en sus negociaciones formas de actuar femeninas. Por Raúl Morales.
No hay muchas mujeres involucradas en negociaciones de alto nivel en el mundo. Sin embargo, las empresas pierden con esta política un activo estratético muy importante ya que, según una investigación de la Universidad de Tel Aviv sobre el papel que juega el género en los procesos negociadores, las mujeres están más preparadas o dotadas para negociar que los hombres. La investigación ha sido dirigida por Yael Itzhaki, de la Facultad de Management de la Universidad de Tel Aviv. Dicha investigación consistió en hacer una serie de simulaciones de negociaciones y tratos empresariales en las que participaron 554 estudiantes de la universidad norteamericana de Ohio State en Nueva York y en Israel. “Las mujeres son una negociadoras más generosas, más tendentes a colaborar y más motivadas para crear situaciones en las que las dos partes negociadoras puedan ganar”, comenta Itzhaki, en un comunicado de de la citada universidad. Las mujeres tienen diferentes metas que los hombres en la negociación. Tienden a fomentar las relaciones interpersonales, mientras que los hombres están más interesados en la identidad de grupo. En este sentido, establecer relaciones personales fuertes es más importante para el éxito profesional de las mujeres que para los hombres. Este estudio forma parte de su tesis doctoral y confirma que las mujeres ofrecen mejores condiciones que los hombres para alcanzar un acuerdo. Asimismo, facilitan mejor la interacción entre las partes. Varias simulaciones Durante las negociaciones, los participantes tenían que negociar los términos de un acuerdo entre empresas, incluido el reparto de acciones. Las simulaciones estaban dirigidas y pensadas sobre todo para examinar cómo se desenvolvían las mujeres en situaciones en las que se requerían cooperación y competitividad. Un dato destacado del estudio es que los hombres han empezado a incorporar estrategias femeninas en sus estilos de negociación. “Las mujeres en puestos medios son criticadas por ser demasiado “colaboradoras” y “compasivas”, por lo que no son promocionadas. Los hombres, sin embargo, usan las mismas tácticas que después critican en las mujeres”, dice Itzhaki. Aunque tanto las mujeres como los hombres pueden ser buenos negociadores, el estudio enfatiza que debería haber más mujeres en puestos altos, donde pueden demostrar sus capacidades, entre las que se encuentra la de negociar. “Son muy buenas escuchando, y se preocupan por lo que concierne a la otra parte. Generalmente, están más interesadas en encontrar una vía para que las dos partes ganen, cosa que no se puede decir de los hombres”, apunta Itzhaki. Esta forma de actuar y de llegar a acuerdos es especialmente importante en algunos sectores, sobre todo en servicios de atención al cliente. Por ello, las mujeres están alcanzado puestos de responsabilidad en ciertos sectores, como en la banca. Sin luchar En parte, las mujeres no alcanzan puestos de responsabilidad porque no consiguen tener la suficiente experiencia para esos puestos debido, a su vez, a que nunca están en los planes de quienes dirigen la empresa. Los directivos tienden a elegir a sus sucesores entre colegas que se parecen a ellos. Un hombre es más probable que promocione a otro hombre. En la actualidad, Itzhaki está aconsejando a empresas israelíes respecto a cómo aplicar los puntos clave de su tesis. Esto pasa por fomentar la igualdad y en hacerse preguntas como: ¿están siendo las mujeres escuchadas en los consejos de administración? ¿La empresa ha establecido políticas que midan la cantidad de trabajo realizado y no solamente las horas trabajadas? Muchas mujeres no se preocupan ni luchan por ser reconocidas. Digamos que prefieren cooperar y no competir. “Pero la presencia de mujeres en puestos de gestión se puede traducir en el desarrollo de una cultura organizativa donde todo el mundo sea oído, las opiniones de la mujer pueden ser una ventaja competitiva para las empresas”, puntualiza Itzhaki. En esta misma línea, Tendencias21 se hacía eco recientemente de otro estudio llevado a cabo por la Universidad de Columbia que llegaba a la conclusión de que las empresas que promocionaban a mujeres a puestos directivos consiguen mejores resultados económicos. Este estudio asegura que esto es así debido a su estilo de dirección, en concreto a su capacidad para gestionar las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
lunes 30 Junio 2008
Raúl Morales
Su participación en procesos negociadores es un arma estratégica para las empresas
Un estudio de la Universidad de Tel Aviv ha puesto de manifiesto que las mujeres podrían estar mejor dotadas que los hombres para negociar. El estudio ha consistido en hacer una serie de simulaciones de negociación que han confirmado que las mujeres son más generosas, escuchan mejor, ofrecen mejores condiciones que los hombres y se ponen en la piel de la otra parte que está negociando. Asimismo, el estudio asegura que los hombres están empezando a incorporar en sus negociaciones formas de actuar femeninas. Por Raúl Morales.
No hay muchas mujeres involucradas en negociaciones de alto nivel en el mundo. Sin embargo, las empresas pierden con esta política un activo estratético muy importante ya que, según una investigación de la Universidad de Tel Aviv sobre el papel que juega el género en los procesos negociadores, las mujeres están más preparadas o dotadas para negociar que los hombres. La investigación ha sido dirigida por Yael Itzhaki, de la Facultad de Management de la Universidad de Tel Aviv. Dicha investigación consistió en hacer una serie de simulaciones de negociaciones y tratos empresariales en las que participaron 554 estudiantes de la universidad norteamericana de Ohio State en Nueva York y en Israel. “Las mujeres son una negociadoras más generosas, más tendentes a colaborar y más motivadas para crear situaciones en las que las dos partes negociadoras puedan ganar”, comenta Itzhaki, en un comunicado de de la citada universidad. Las mujeres tienen diferentes metas que los hombres en la negociación. Tienden a fomentar las relaciones interpersonales, mientras que los hombres están más interesados en la identidad de grupo. En este sentido, establecer relaciones personales fuertes es más importante para el éxito profesional de las mujeres que para los hombres. Este estudio forma parte de su tesis doctoral y confirma que las mujeres ofrecen mejores condiciones que los hombres para alcanzar un acuerdo. Asimismo, facilitan mejor la interacción entre las partes. Varias simulaciones Durante las negociaciones, los participantes tenían que negociar los términos de un acuerdo entre empresas, incluido el reparto de acciones. Las simulaciones estaban dirigidas y pensadas sobre todo para examinar cómo se desenvolvían las mujeres en situaciones en las que se requerían cooperación y competitividad. Un dato destacado del estudio es que los hombres han empezado a incorporar estrategias femeninas en sus estilos de negociación. “Las mujeres en puestos medios son criticadas por ser demasiado “colaboradoras” y “compasivas”, por lo que no son promocionadas. Los hombres, sin embargo, usan las mismas tácticas que después critican en las mujeres”, dice Itzhaki. Aunque tanto las mujeres como los hombres pueden ser buenos negociadores, el estudio enfatiza que debería haber más mujeres en puestos altos, donde pueden demostrar sus capacidades, entre las que se encuentra la de negociar. “Son muy buenas escuchando, y se preocupan por lo que concierne a la otra parte. Generalmente, están más interesadas en encontrar una vía para que las dos partes ganen, cosa que no se puede decir de los hombres”, apunta Itzhaki. Esta forma de actuar y de llegar a acuerdos es especialmente importante en algunos sectores, sobre todo en servicios de atención al cliente. Por ello, las mujeres están alcanzado puestos de responsabilidad en ciertos sectores, como en la banca. Sin luchar En parte, las mujeres no alcanzan puestos de responsabilidad porque no consiguen tener la suficiente experiencia para esos puestos debido, a su vez, a que nunca están en los planes de quienes dirigen la empresa. Los directivos tienden a elegir a sus sucesores entre colegas que se parecen a ellos. Un hombre es más probable que promocione a otro hombre. En la actualidad, Itzhaki está aconsejando a empresas israelíes respecto a cómo aplicar los puntos clave de su tesis. Esto pasa por fomentar la igualdad y en hacerse preguntas como: ¿están siendo las mujeres escuchadas en los consejos de administración? ¿La empresa ha establecido políticas que midan la cantidad de trabajo realizado y no solamente las horas trabajadas? Muchas mujeres no se preocupan ni luchan por ser reconocidas. Digamos que prefieren cooperar y no competir. “Pero la presencia de mujeres en puestos de gestión se puede traducir en el desarrollo de una cultura organizativa donde todo el mundo sea oído, las opiniones de la mujer pueden ser una ventaja competitiva para las empresas”, puntualiza Itzhaki. En esta misma línea, Tendencias21 se hacía eco recientemente de otro estudio llevado a cabo por la Universidad de Columbia que llegaba a la conclusión de que las empresas que promocionaban a mujeres a puestos directivos consiguen mejores resultados económicos. Este estudio asegura que esto es así debido a su estilo de dirección, en concreto a su capacidad para gestionar las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
lunes 30 Junio 2008
Raúl Morales
La ética aplicada mejora las decisiones empresariales
La ética aplicada mejora las decisiones empresariales
Técnicas de cartografiado de decisiones combinan el nivel ético con los beneficios pretendidos
La MIT Sloan Management Review propone en su última edición un método para explorar los valores implícitos en las decisiones y mejorar así las decisiones en el entorno empresarial. El método se basa en técnicas de cartografiado de decisiones, que en función del nivel ético de la cultura empresarial y de la ganancia pretendida, ayuda en la toma de decisiones. A su vez, amplia las posibles elecciones y motiva una visión más equilibrada de las consecuencias positivas y negativas. Por Juan R. Coca.
La ética es uno de los ámbitos del conocimiento humano, junto con la sociología, que mejor responde a las necesidades actuales. No obstante, el saber ético es complejo, lo que origina que, a menudo, se produzcan confusiones. Dichas confusiones, en parte, se originan por las diversas corrientes éticas existentes, que pueden originar confusión en las personas inexpertas, aunque también se producen errores por la identificación de la ética con otras zonas del saber como la teología. Además, también está muy generalizada la idea que afirma que cualquier valor es identificable con lo bueno y un gran desarrollo ético. Esto no es así. La toma de decisión Cualquier tipo de decisión, sea cual sea, lleva implícito un valor positivo o negativo. De hecho, si uno de nosotros desarrolla una actividad lo hace para obtener una determinada finalidad. Al vender o comprar acciones, al contratar o no a una determinada persona nos estamos guiando por un análisis y por una valoración de ese acto final. Esta y otras cuestiones entran a formar parte de la ética de las organizaciones que se ha venido desarrollando en la era postindustrial. En esta ética se tienen en cuenta las circunstancias de las empresas y las respuestas que ellas aportan. Obviamente, existe un componente social muy grande que genera una presión sobre las corporaciones, por ello es muy importante realizar una buena toma de decisiones para evitar problemas posteriores, tanto internos como externos. A su vez, las empresas juegan un papel social importante lo que supone la necesidad de integrar la responsabilidad social, y por tanto la ética, en el gobierno de la corporación. Además, es muy importante difundir la responsabilidad social a través de la organización, llegando incluso a extenderla a los proveedores. El ámbito de la ética La Universidad Santa Clara, de los Estados Unidos, tiene un centro de estudios de ética aplicada, Markkula Center for Applied Ethics, en el que se ha hecho una introducción al pensamiento ético, intentando evitar las confusiones existentes. En ese trabajo se advierte que las éticas no son sentimientos, aunque éstos nos dan importante información para nuestras elecciones. También se afirma que la ética no es religión, ni ciencia, ni debe confundirse con las leyes. En este último caso, la ley debería incorporar un mínimo ético (por ejemplo los derechos humanos), pero es posible que la ley esté corrompida a nivel ético. Otra confusión habitual es la de pensar que las éticas se rigen por comportamientos o normas culturales. Piénsese en las culturas sexistas, en la esclavitud de determinadas culturas, etcétera, estos comportamientos pueden ser vistos, a nivel cultural, con normalidad pero son éticamente reprobables. Al hablar de éticas, se muestra la inexistencia de un sólo tipo de ética. A día de hoy hay diversas corrientes éticas que implican fundamentos y planteamientos distintos. En este sentido podemos hablar de una ética de las virtudes, de una ética de los valores, del utilitarismo, de una ética del deber, de una ética vitalista y de una ética postmoderna. Mejorar las decisiones de la organización Recientemente, la revista MIT Sloan Management Review ha publicado un trabajo en el que se presenta un marco o entorno diseñado para explorar los valores implícitos en las decisiones. La intención del mismo es facilitar la identificación y evaluación de dichos valores mejorando las decisiones en el entorno empresarial. Este marco permite a toda una empresa en conjunto, y a sus miembros, moverse entre las decisiones más concretas y puntuales hasta los valores de mayor nivel. La idea fundamental es emplear técnicas de cartografiado de decisiones, que en función del nivel ético en el que nos movamos y de la ganancia que parece que podríamos obtener, ayuda en la toma de decisiones. A su vez, amplia las posibles elecciones y motiva una visión más equilibrada de las consecuencias positivas y negativas. Con esta estructura valorativa, se intentan evitar las ocasiones en la que los empleados de una corporación pueden llegar a dar el visto bueno a acciones éticamente negativas, pero no porque ellos lo deseen si no por otros motivos. Las razones de esto pueden ser: la primera podría ser que los valores de la organización en la que se encuentra son difusos para ellos, la segunda posibilidad es que no tuviesen claro sus propios valores, la tercera tiene que ver con que la interpretación, que podría favorecer a las opciones preferidas a priori, o que piensen que tienen las manos atadas, al no ver otras opciones. Estas posibilidades necesitan ser tenidas en cuenta en la gestión de la toma de decisiones de las corporaciones. Por ello, en este trabajo se aportan los mecanismos precisos para crear una cultura en cada empresa que integre los valores de la misma en las personas que tengan que realizar labores de decisión. Con este sistema, la responsabilidad social de la empresa no sólo se limitaría al ámbito interno, incluso se podría llegar a extender a las empresas subsidiarias.
Viernes 01 Agosto 2008
Juan R. Coca
Técnicas de cartografiado de decisiones combinan el nivel ético con los beneficios pretendidos
La MIT Sloan Management Review propone en su última edición un método para explorar los valores implícitos en las decisiones y mejorar así las decisiones en el entorno empresarial. El método se basa en técnicas de cartografiado de decisiones, que en función del nivel ético de la cultura empresarial y de la ganancia pretendida, ayuda en la toma de decisiones. A su vez, amplia las posibles elecciones y motiva una visión más equilibrada de las consecuencias positivas y negativas. Por Juan R. Coca.
La ética es uno de los ámbitos del conocimiento humano, junto con la sociología, que mejor responde a las necesidades actuales. No obstante, el saber ético es complejo, lo que origina que, a menudo, se produzcan confusiones. Dichas confusiones, en parte, se originan por las diversas corrientes éticas existentes, que pueden originar confusión en las personas inexpertas, aunque también se producen errores por la identificación de la ética con otras zonas del saber como la teología. Además, también está muy generalizada la idea que afirma que cualquier valor es identificable con lo bueno y un gran desarrollo ético. Esto no es así. La toma de decisión Cualquier tipo de decisión, sea cual sea, lleva implícito un valor positivo o negativo. De hecho, si uno de nosotros desarrolla una actividad lo hace para obtener una determinada finalidad. Al vender o comprar acciones, al contratar o no a una determinada persona nos estamos guiando por un análisis y por una valoración de ese acto final. Esta y otras cuestiones entran a formar parte de la ética de las organizaciones que se ha venido desarrollando en la era postindustrial. En esta ética se tienen en cuenta las circunstancias de las empresas y las respuestas que ellas aportan. Obviamente, existe un componente social muy grande que genera una presión sobre las corporaciones, por ello es muy importante realizar una buena toma de decisiones para evitar problemas posteriores, tanto internos como externos. A su vez, las empresas juegan un papel social importante lo que supone la necesidad de integrar la responsabilidad social, y por tanto la ética, en el gobierno de la corporación. Además, es muy importante difundir la responsabilidad social a través de la organización, llegando incluso a extenderla a los proveedores. El ámbito de la ética La Universidad Santa Clara, de los Estados Unidos, tiene un centro de estudios de ética aplicada, Markkula Center for Applied Ethics, en el que se ha hecho una introducción al pensamiento ético, intentando evitar las confusiones existentes. En ese trabajo se advierte que las éticas no son sentimientos, aunque éstos nos dan importante información para nuestras elecciones. También se afirma que la ética no es religión, ni ciencia, ni debe confundirse con las leyes. En este último caso, la ley debería incorporar un mínimo ético (por ejemplo los derechos humanos), pero es posible que la ley esté corrompida a nivel ético. Otra confusión habitual es la de pensar que las éticas se rigen por comportamientos o normas culturales. Piénsese en las culturas sexistas, en la esclavitud de determinadas culturas, etcétera, estos comportamientos pueden ser vistos, a nivel cultural, con normalidad pero son éticamente reprobables. Al hablar de éticas, se muestra la inexistencia de un sólo tipo de ética. A día de hoy hay diversas corrientes éticas que implican fundamentos y planteamientos distintos. En este sentido podemos hablar de una ética de las virtudes, de una ética de los valores, del utilitarismo, de una ética del deber, de una ética vitalista y de una ética postmoderna. Mejorar las decisiones de la organización Recientemente, la revista MIT Sloan Management Review ha publicado un trabajo en el que se presenta un marco o entorno diseñado para explorar los valores implícitos en las decisiones. La intención del mismo es facilitar la identificación y evaluación de dichos valores mejorando las decisiones en el entorno empresarial. Este marco permite a toda una empresa en conjunto, y a sus miembros, moverse entre las decisiones más concretas y puntuales hasta los valores de mayor nivel. La idea fundamental es emplear técnicas de cartografiado de decisiones, que en función del nivel ético en el que nos movamos y de la ganancia que parece que podríamos obtener, ayuda en la toma de decisiones. A su vez, amplia las posibles elecciones y motiva una visión más equilibrada de las consecuencias positivas y negativas. Con esta estructura valorativa, se intentan evitar las ocasiones en la que los empleados de una corporación pueden llegar a dar el visto bueno a acciones éticamente negativas, pero no porque ellos lo deseen si no por otros motivos. Las razones de esto pueden ser: la primera podría ser que los valores de la organización en la que se encuentra son difusos para ellos, la segunda posibilidad es que no tuviesen claro sus propios valores, la tercera tiene que ver con que la interpretación, que podría favorecer a las opciones preferidas a priori, o que piensen que tienen las manos atadas, al no ver otras opciones. Estas posibilidades necesitan ser tenidas en cuenta en la gestión de la toma de decisiones de las corporaciones. Por ello, en este trabajo se aportan los mecanismos precisos para crear una cultura en cada empresa que integre los valores de la misma en las personas que tengan que realizar labores de decisión. Con este sistema, la responsabilidad social de la empresa no sólo se limitaría al ámbito interno, incluso se podría llegar a extender a las empresas subsidiarias.
Viernes 01 Agosto 2008
Juan R. Coca
Innovación y diversidad en la empresa
Innovación y diversidad en la empresa
Las empresas más innovadoras son conscientes de que innovar, no se reduce a crear o modificar productos o servicios, sino que en ocasiones lo importante es la creación de una infraestructura de personas y procesos que les permita responder a todas sus necesidades actuales o futuras.
En una era donde la competencia por el talento y el poder de la marca es fundamental, muchas empresas se están viendo obligadas a cultivar su singularidad, buscando nuevas formas de desarrollar los valores y factores que las hacen seguir siendo únicas. Y acuden a la innovación como única vía para mantener o crear una nueva ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
La necesidad de crecer y rentabilizar el negocio, hace que en ocasiones las empresas se centren únicamente en sus competidores, clientes y empleados, pero, ¿qué sucede con los no competidores, no clientes y no empleados? La realidad empresarial nos dice que a menudo se diseñan estrategias de fidelización y retención de clientes, entre las cuales no siempre se encuentran sus empleados y olvidándose del gran tamaño de su mercado potencial: los no clientes y los no empleados. En este sentido, las nuevas tecnologías facilitan que las empresas puedan mirar más allá de sus fuentes tradicionales de ventaja, pero a veces no es suficiente para poder innovar o renovar su ventaja competitiva. Con el fin de maximizar todas las posibilidades, las empresas también necesitan una inversión para conocer las diferencias de sus clientes y empleados que permita ir más allá de la demanda existente y abrir la puerta a una nueva masa de clientes y empleados hasta ahora inexistente.
Esta inversión suele englobar nuevos patrones de interacción, comunicación y toma de decisiones que se pueden utilizar para transformar recursos en productos y servicios de mayor valor. Para hacer frente a estos cambios, aumentando las posibilidades de éxito, se requiere el acceso a una combinación de recursos tangibles –como las personas, equipos, tecnologías y dinero– y menos tangibles, como el diseño de productos, información, marcas, y las relaciones con los proveedores, distribuidores y clientes.
Si bien los objetivos y beneficios de la innovación parecen estar claros, a la hora de llevarla a la práctica en ocasiones se olvidan los componentes de la misma, es decir, los ingredientes básicos del proceso de innovación. No es una novedad que para estimular nuevas ideas, hechos, experiencias, posibilidades, conocimientos, perspectivas y habilidades, se requieren unas capacidades que permitan buscar nuevas formas de mantener las ventajas competitivas, ésta es la diversidad para innovar.
Sin embargo, la diversidad que es realmente importante para fomentar la creatividad y la innovación no es el color de la piel, religión o sexo, sino las diferentes perspectivas o formas de ver el mundo, experiencias, capacidades y modo de pensar. Esta diversidad intangible, que en ocasiones puede estar asociada con diferentes géneros, perfiles y nacionalidades, es la que contribuye realmente a un cambio de cultura y de forma de ver el negocio.
Pero para que la diversidad tenga un impacto positivo o negativo en el rendimiento de la empresa dependerá a su vez de factores estratégicos, culturales, organizativos y de las prácticas adoptadas de recursos humanos. Por ello, un paso previo al desarrollo de políticas de diversidad innovadoras es la comunicación y capacitación en gestión de la diversidad, que en todo caso deberían estar unidas al negocio de la empresa.
La diversidad es un importante componente de innovación, pero es la innovación necesaria para reforzar la diversidad y por qué tenemos que invertir en diversidad. Las razones básicas que pueden llevar a una compañía a impulsar y gestionar la diversidad son la exigencia de responder a las necesidades de clientes cada vez más diversos, una escasez de talento que obligue a buscar y aprovechar plenamente la capacidad de todos los empleados y la mejora de los resultados a través de la gestión multidisciplinar de equipos.
Hoy muchas empresas líderes ya son conscientes de la importancia de diseñar estrategias innovadoras para concienciar e impulsar la gestión de la diversidad, y favorecen la creación de entornos que promuevan el respeto y la inclusión en todos sus ámbitos.
Yanire Braña Directora del programa MET de IE Business SchoolBOLETÍN CEDE
Las empresas más innovadoras son conscientes de que innovar, no se reduce a crear o modificar productos o servicios, sino que en ocasiones lo importante es la creación de una infraestructura de personas y procesos que les permita responder a todas sus necesidades actuales o futuras.
En una era donde la competencia por el talento y el poder de la marca es fundamental, muchas empresas se están viendo obligadas a cultivar su singularidad, buscando nuevas formas de desarrollar los valores y factores que las hacen seguir siendo únicas. Y acuden a la innovación como única vía para mantener o crear una nueva ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
La necesidad de crecer y rentabilizar el negocio, hace que en ocasiones las empresas se centren únicamente en sus competidores, clientes y empleados, pero, ¿qué sucede con los no competidores, no clientes y no empleados? La realidad empresarial nos dice que a menudo se diseñan estrategias de fidelización y retención de clientes, entre las cuales no siempre se encuentran sus empleados y olvidándose del gran tamaño de su mercado potencial: los no clientes y los no empleados. En este sentido, las nuevas tecnologías facilitan que las empresas puedan mirar más allá de sus fuentes tradicionales de ventaja, pero a veces no es suficiente para poder innovar o renovar su ventaja competitiva. Con el fin de maximizar todas las posibilidades, las empresas también necesitan una inversión para conocer las diferencias de sus clientes y empleados que permita ir más allá de la demanda existente y abrir la puerta a una nueva masa de clientes y empleados hasta ahora inexistente.
Esta inversión suele englobar nuevos patrones de interacción, comunicación y toma de decisiones que se pueden utilizar para transformar recursos en productos y servicios de mayor valor. Para hacer frente a estos cambios, aumentando las posibilidades de éxito, se requiere el acceso a una combinación de recursos tangibles –como las personas, equipos, tecnologías y dinero– y menos tangibles, como el diseño de productos, información, marcas, y las relaciones con los proveedores, distribuidores y clientes.
Si bien los objetivos y beneficios de la innovación parecen estar claros, a la hora de llevarla a la práctica en ocasiones se olvidan los componentes de la misma, es decir, los ingredientes básicos del proceso de innovación. No es una novedad que para estimular nuevas ideas, hechos, experiencias, posibilidades, conocimientos, perspectivas y habilidades, se requieren unas capacidades que permitan buscar nuevas formas de mantener las ventajas competitivas, ésta es la diversidad para innovar.
Sin embargo, la diversidad que es realmente importante para fomentar la creatividad y la innovación no es el color de la piel, religión o sexo, sino las diferentes perspectivas o formas de ver el mundo, experiencias, capacidades y modo de pensar. Esta diversidad intangible, que en ocasiones puede estar asociada con diferentes géneros, perfiles y nacionalidades, es la que contribuye realmente a un cambio de cultura y de forma de ver el negocio.
Pero para que la diversidad tenga un impacto positivo o negativo en el rendimiento de la empresa dependerá a su vez de factores estratégicos, culturales, organizativos y de las prácticas adoptadas de recursos humanos. Por ello, un paso previo al desarrollo de políticas de diversidad innovadoras es la comunicación y capacitación en gestión de la diversidad, que en todo caso deberían estar unidas al negocio de la empresa.
La diversidad es un importante componente de innovación, pero es la innovación necesaria para reforzar la diversidad y por qué tenemos que invertir en diversidad. Las razones básicas que pueden llevar a una compañía a impulsar y gestionar la diversidad son la exigencia de responder a las necesidades de clientes cada vez más diversos, una escasez de talento que obligue a buscar y aprovechar plenamente la capacidad de todos los empleados y la mejora de los resultados a través de la gestión multidisciplinar de equipos.
Hoy muchas empresas líderes ya son conscientes de la importancia de diseñar estrategias innovadoras para concienciar e impulsar la gestión de la diversidad, y favorecen la creación de entornos que promuevan el respeto y la inclusión en todos sus ámbitos.
Yanire Braña Directora del programa MET de IE Business SchoolBOLETÍN CEDE
sábado 1 de noviembre de 2008
El e-marketing evoluciona hacia lo emocional
Sección de Tendencias21 elaborada con el asesoramiento de CEPADE. Coordina: Profesor Adolfo Castilla.
El e-marketing evoluciona hacia lo emocional
La personalización de los mensajes no es suficiente para asegurar el éxito de una estrategia
Adaptar los correos electrónicos publicitarios al perfil del consumidor no es suficiente para asegurar el éxito de una operación de marketing, señala un estudio de la Universidad de Illinois. La tecnología no basta y hay que contar con lo emocional para que la estrategia tenga éxito, lo que constituye todo un reto para los directores de marketing de las grandes empresas. Por Vanessa Marsh.
La personalización del correo electrónico no es suficiente para que una operación de marketing obtenga resultados, según un estudio realizado en la universidad de Illinois, del que informa en un comunicado. La realidad es que la personalización de los mensajes apenas influye en el interés que puedan despertar las propuestas comerciales sobre los clientes. El estudio derrumba el mito de que un mensaje comercial entra mejor en la mente de un potencial cliente si está adornado con información personal porque en realidad esta personalización tiene la mayoría de las veces el efecto contrario. "Cuando los mensajes son personalizados, pero carecen de valor y justificación, tienen efectos no deseados", señala la directora de la investigación, Tiffany Barnett White. Si esto ocurre, los mensajes pueden tener un efecto boomerang y crear una imagen negativa de la empresa, particularmente cuando se compra a un proveedor una base de datos personalizada y se aprovecha para promocionar productos en el mercado. No funciona. Aunque la personalización tiene mucho sentido cuando un consumidor ha facilitado sus datos a una fuente fiable para recibir ofertas comerciales o información sobre productos afines a sus gustos y preferencias, la situación cambia completamente cuando esa información es utilizada por otra fuente para realizar otras ofertas, señala el estudio, porque los clientes se retraen ante estos mensajes y se sienten manipulados. No sólo tecnología El estudio señala al respecto que la tecnología, por muy avanzada que esté, no sirve para nada si no se tienen en cuenta los aspectos psicológicos de las personas. La gran tendencia del mercado ha sido, en primer término, la evolución de un marketing comercial a un marketing relacional y, en una segunda fase, del marketing relacional a un marketing emocional. Esta evolución implica también al e-marketing. Lo que se desprende de este estudio es que el cliente quiere que se ocupen más de él que de venderle algo y que el grado de personalización es menos importante si la oferta tiene valor por sí misma y si se presenta utilizando adecuadamente los datos personales del destinatario final, sin llegar a manipularlos. "Si la oferta es valiosa y justificada, el nivel de información personal no importa," señala White, añadiendo que las empresas no son mejores por el hecho de disponer de toda la información personal de miles de personas. Los resultados de esta investigación son sorprendentes porque la investigación se ha basado en la utilización del correo electrónico a partir de datos de carácter personal facilitados voluntariamente, y que no han sido extraídos de tarjetas de crédito o de bancos de datos. Aunque los consumidores han ofrecido voluntariamente su información, señalan los investigadores, eso no quiere decir que hayan dado a nadie un cheque en blanco acerca de cómo usarla. No desean ser bombardeados con información personal a menos que de ello se derive una propuesta relevante para sus intereses. Contar con las emociones El estudio de la universidad de Illinois se centró exclusivamente en las respuestas de los mensajes enviados con diferentes niveles de personalización, por lo que se necesita seguir profundizando para determinar si en el e-marketing hay que abandonar totalmente la personalización para centrarse exclusivamente en ofertas de valor. Aunque el estudio no puede considerarse concluyente, advierte que la cuestión no es sólo disponer de la herramienta adecuada (capacidad de enviar miles o millones de correos electrónicos personalizados), sino que también y sobre todo hay que tener en cuenta lo que piensan y sienten los destinatarios. El directivo de marketing tiene que pensar en la psicología, además de en la tecnología, y tener una percepción de los valores de los consumidores antes de diseñar los mensajes personalizados. El estudio advierte que sin esta percepción de los valores de los consumidores, los correos personalizados pueden tener un efecto doblemente negativo: no sólo que sea irrelevante para el destinatario, sino que además decida emigrar a otras empresas que no manipulen sus datos personales para ofertarle productos que no tienen que ver con su vida.
jueves 10 Julio 2008
Vanessa Marsh
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