miércoles, 18 de febrero de 2009

Empresarios y académicos ponen las bases del management del futuro


Los directivos tienen que gestionar empresas más humanas, innovadoras y que inspiren

El año pasado un grupo de destacados profesores y empresarios se reunieron en California para dibujar lo que podría ser el management del futuro, así como para ver qué retos tendrán que afrontar los directivos. Coincidieron en que el modelo de dirección que arrastramos desde el siglo XIX está trasnochado y que es urgente cambiarlo. El nuevo modelo de management ha de propiciar organizaciones más adaptables, innovadoras y que inspiren a quienes trabajan en ellas. Asimismo, apuestan por la comunicación horizontal, por la diversidad, por la imaginación y por la pasión. Además, consideran que hay que inspirarse en conceptos extraídos de otros campos, como la biología o la teología, para poner las bases del management del futuro. Por Raúl Morales.


En 2008 un grupo de renombrados líderes del mundo académico y empresarial se reunieron en Half Moon Bay, en el estado de California, Estados Unidos. Se reunieron con un único objetivo: diseñar una agenda para reinventar el management en el siglo XXI. El evento duró dos días. Las conversaciones fueron enérgicas, apasionadas y, algunas veces, duras. Para abordar su objetivo, los participantes se inspiraron en el trabajo hecho por la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense, que hacía poco había presentado “los retos de la ingeniería” en el siglo XXI. El resultado es un conjunto de sentimientos y creencias sobre la importancia del management, así como un sentido de urgencia para reinventarlo. La primera de esas creencias es que la habilidad para dirigir (entendida ésta como las herramientas y los métodos para movilizar recursos para producir algo) es una de las más “importantes tecnologías sociales”. La segunda, según estos expertos, es que el “modelo de dirección” que predomina en las organizaciones más grandes está seriamente trasnochado. Este modelo tiene sus raíces en el siglo XIX y fue inventado para resolver un problema: cómo hacer que seres humanos semicualificados hicieran la misma cosa una y otra vez con cada vez más eficiencia y con la misma perfección. Era importante resolver este problema, pero no es el reto más importante para las empresas actuales. Por todo esto, es necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones sean esencialmente más adaptables, más innovadoras y que se conviertan en lugares de trabajo más inspiradoras, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. Después de esos dos días, empezaron a emerger un conjunto de ideas que ahora publica la Harvard Business Review. Estas ideas también forman parte de una amplia encuesta. 1- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social. 2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores. 3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología. 4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados. 5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana. 6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera. 7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración. 8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión. 9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención. 10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables. 11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio. 12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito. 13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto. 14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa. 15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado. 16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales. 17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho. 18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización. 19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”. 20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión. 21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio. 22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave. 23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos. 24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”. 25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.

Viernes 13 Febrero 2009
Raúl Morales

Boletín informativo Tendencias 21

Negociar con el corazón es más provechoso que hacerlo con la cabeza


Un estudio demuestra que los negociadores emocionales sacan igual rédito que los calculadores

Una investigación llevada a cabo por un profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia ha puesto de manifiesto que los procesos negociadores basados en los sentimientos pueden dar mejores resultados que aquellos que se hacen fríamente y de un modo objetivo. Otro de los datos que ha arrojado esta investigación es que, cuando se pone más corazón que cabeza, la negociación es más sencilla. Durante una serie de experimentos, aquellos participantes que fueron inducidos a negociar “con el corazón” consiguieron igual o más réditos que quienes se sentaron a la mesa de negociación analíticamente. La actitud de los primeros, según el citado estudio, también facilita el acuerdo, ya que los sentimientos hacen que la negociación no sea una tarea tan compleja y pesada. Este estudio parece echar por tierra la idea de que hay que negociar con la calculadora en la mano. Por Raúl Morales.


El conocimiento convencional dice que la mejor manera de tomar una decisión importante es hacerlo analíticamente. O sea, considerando los beneficios potenciales y haciendo una cuidada lista con los pros y los contras de cada unos de las acciones que se pueden llevar a cabo. Pese a ello, numerosas investigaciones ya ha puesto de manifiesto que a veces tomamos decisiones, tanto en lo personal como en lo profesional, subjetiva e instintivamente. En lugar de evaluar fríamente los posibles beneficios de las diferentes opciones, la gente con frecuencia se fía de su instinto, de cómo se siente frente a esas opciones. Un reciente estudio de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia parece confirmar que este segundo posicionamiento es una buena opción. En el mundo de los negocios, las decisiones están vinculadas a negociaciones con “apuestas” financieras o estratégicas muy fuertes. Las negociaciones pueden ser muy complejas: todas las partes se inclinan, como no podía ser de otra manera, a dejar la mesa de negociaciones habiendo dejado huella con sus posicionamientos. Al mismo tiempo, las diferentes ofertas que se ponen sobre la mesa son aceptadas o rechazadas por diversas razones, muchas de ellas difíciles de clasificar: por orgullo, por el ansia de ganar o para preservar una relación. Pero, ¿deben los diferentes bandos de una negociación llevar a cabo una estrategia analítica y calculadora o, por el contrario, dejarse llevar por sus instintos y sentimientos? Para examinar cómo los instintos influyen en las negociaciones, el profesor Michael Tuam, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, ha usado un juego clásico de la negociación llamado el juego del ultimátum. Como la vida misma En el juego, a una persona se le asigna el papel del que propone. Éste tiene que dividir una cantidad de dinero dado con una persona (el que responde). Si el que responde acepta la oferta sin negociar, los dos jugadores se pueden quedar con el dinero. Si, contrariamente, rechaza la oferta, los dos jugadores se van con las manos vacías. El juego simula negociaciones reales en las que ambas partes necesitan algo del otro, de tal modo que tienen un incentivo para llegar a un acuerdo. En una serie de experimentos, los participantes fueron divididos en dos grupos, a los cuales se anima o desanimaba sutilmente a confiar en sus sentimientos usando una nueva técnica de investigación conocida como “confía en la manipulación de los sentimientos. A un grupo se le pidió que pensara sólo en dos ejemplos en los que confiaron en sus emociones cuando tomaron una decisión y el resultado fue favorable. Dado que les fue relativamente fácil encontrar sólo dos de ejemplos, el grupo tenía tendencia a confiar en sus sentimientos a la hora de tomar una decisión. Al otro grupo, sin embargo, se le pidió que pensara en diez ejemplos del mismo tipo. En este caso, como les costó mucho trabajo encontrar esos diez ejemplos, el grupo tendió a desconfiar de las emociones en la toma de decisiones. Resultados sorprendentes “Los resultados son intrigantes”, comenta Pham en un artículo aparecido en Ideas at Work. “Los participantes que fueron animados a confiar en sus sentimientos ofrecieron menos dinero que aquellos que no confiaron en sus emociones. Sin embargo, lo ofrecieron de tal modo y en un porcentaje tal que la otra parte tenía opción de aceptar su ofrecimiento. Quienes confiaron en sus sentimientos seleccionaron su oferta basándose en la cantidad que ellos “sintieron” como correcta en lugar de en la probabilidad de que fuera aceptada o rechazada. Apoyarse en esos instintos emocionales puede simplificar el proceso negociador. “Cuando los participantes fueron primados por confiar en sus sentimientos, vieron la negociación en términos más sencillos y no como una tarea compleja y estratégica”, explica Pham. Los negociadores que se dejaron guiar por sus emociones no hicieron peores tratos que los demás. “Terminaron con tanto o más dinero que sus colegas calculadores, dando a entender que la toma de decisiones emocional no sólo es más sencilla, sino que puede ser también más lucrativa”.

Lunes 09 Febrero 2009
Raúl Morales

Boletín Informativo Tendencias 21

jueves, 12 de febrero de 2009






“DIFERÈNCIES ENTRE LES EMPRESES QUE SUPEREN LA CRISI
I LES QUE NO”


Lleida, 25 de febrer de 2009


Des del Club de Directives amb la voluntat de ser un punt de trobada entre dones directives amb l’objectiu de potenciar el networking, el coneixement i la experiència, s'organtizaran una sèrie d’accions que facilitin la seva consecució.

"Diferències entre les empreses que superen la crisi i les que no" serà el primer dinar col·loqui de quatre que tindran lloc al llarg d'aquests mesos.

PRESENTACIÓ

L’ Objectiu de la ponència es fer un recorregut sobre les diferents característiques que faran que les empreses puguin sobreviure a la crisi actual. La visió es integral i transversal i transmet les emocions i valors que ajudaran, sens dubte, des d’un punt de vista innovador i transcendent en un entorn tan incert com l’actual.


Ponent Núria Bosch
Amb un perfil de formació en Planificació Estratègica i Finances; desenvolupament professional basat en l’aplicació de la innovació en productes i processos en diferents àmbits d’activitat. Ex Consellera de 3 Consells d’Administració en representació de la Generalitat de Catalunya. Experiència en negociació i mediació per tal d’escometre l’execució de l’estratègica marcada. Experiència en Administracions Públiques i coneixement del macro entorn competitiu de les regions europees. Desenvolupament i gestió d’equips. Col·laboradora acadèmica (UOC, ESADE, UPC).


PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió


A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.


LLOC

Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21

PREU

22€ dinar (IVA inclòs) a abonar en el mateix restaurant


PER A MÉS INFORMACIÓ i INSCRIPCIONS:

lsanchez@arnau.scs.es

Tel. 973 705 214

Es prega confirmar assistència abans del dia 24 de febrer de 2009 mitjançant correu electrònic amb les vostres dades ( nom, cognoms i telèfon)


Tota la informació dels nostres programes està permanentment actualitzada a l’agenda d’activitats de la nostra pàgina web: http://www.jornadasdirectivas.net/
Associació d’Empresàries, Professionals i Directives FUNDE
Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
Tel 973 238143 Fax 973 232912 -
http://www.funde.net/
Li informem que si no desitja rebre més informació comercial dels productes i serveis de FUNDE, pot donar-se de baixa de la llista de destinataris remetent un correu electrònic a la següent adreça:
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FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat

Cuando hay despidos, los directivos han de centrarse en los que se quedan

Cuando hay despidos, los directivos han de centrarse en los que se quedan
Según un estudio, la confianza y la productividad de estos trabajadores se resiente con la crisis

Una investigación llevada a cabo por el Center for Creative Leadership ha puesto de manifiesto que despedir a gente puede llevar a una caída de la productividad entre los trabajadores que no han sido despedidos. Para evitarlo, el estudio, que ha consistido en una encuesta, recomienda a los directivos centrarse y “vigilar” el grado de motivación y de productividad de estos trabajadores. La clave es que no pierdan la confianza en la dirección, cosa sencilla cuando ven peligrar su puesto de trabajo. Mantener intacta su confianza en los demás es, pues, primordial para mantener, al mismo tiempo, su grado de implicación. Por Raúl Morales


Los directivos que desesperadamente quieren reducir los gastos de sus empresas recortando personal deberían pensárselo dos veces. Sacar la tijera puede tener consecuencias contraproducentes: un éxodo de más trabajadores de los deseados o un colapso en la moral y el rendimiento de los que se quedan. Una reciente investigación del “think-tank” Center for Creative Leadership ha confirmado esto y ha puesto de manifiesto que despedir a gente, sobre todo si se hace de un modo rudo, puede llevar a una caída de la productividad y de valores entre los trabajadores con más experiencia, justamente cuando más se les necesita. En consecuencia, y para evitar estos perjuicios, insta a los directivos a centrarse en los “supervivientes”. Según informa Management-Issues, la investigación ha consistido en una serie de entrevistas realizadas a 1.700 trabajadores llevadas a cabo entre marzo y diciembre del año pasado. Según la encuesta, los mayores grados de motivación y compromiso se encuentran en las empresas donde hay mucha confianza entre colegas. Asimismo, los trabajadores creen que su empresa lo hace bien financieramente si disfrutan de un sentimiento de confianza en el lugar de trabajo. En este sentido, aquellos que confían en sus compañeros y en sus directivos tienden a decir que su empresa es socialmente responsable. Despidos recurrentes Estos datos fueron recientemente comentados por el famoso consultor Tom Peters en CNN Money. Preguntado sobre el “arte” de despedir, este pensador, autor de más de 15 libros, dijo irónicamente que si queremos machacar la moral de los trabajadores, lo mejor es hacer algún despido cada dos meses y durante dos años. Frente a esta actitud, recomienda, sencillamente, ser lo más abierto posible. “Los rumores son siempre peores que la realidad”, dice. “Tenemos que tener más cuidado que nunca, porque de lo contrario infringiremos un importante daño mental en mucha gente y mucho estrés en aquellos que estarán pendientes de si ellos serán o no los siguientes”. El reconocimiento de que mostrar la salida a algunos trabajadores puede traer consigo que el miedo se apodere de los demás no es nuevo. En diciembre, otra encuesta de la empresa Kenexa mostró que los trabajadores dejados de lado después de dar muchas vueltas y de redundancias se mostraban más desencantados y desmotivados, viendo a su jefe bajo una luz mucho más negativa. Un esfuerzo extra En enero, una encuesta de Sirota Survey Intelligence puso el acento en que el verdadero reto para los directivos es un ambiente de trabajo tenso era no perder de vista la productividad y el compromiso de los trabajadores que no habían sido despedidos. Con el contrato psicológico entre el empleado y el empresario sometido a presión y, en el peor de los casos, completamente roto, el trabajo en equipo y la productividad se pueden colapsar rápidamente. Siendo esto así, es muy complicado pedir al trabajador que dé un poco más de sí cuando sea necesario. La confianza puede tardar años en construirse y segundos en perderse. La confianza es una de las pocas cosas que en plena recesión no tiene un coste financiero pero, si se cultiva, se protege y se mantiene, puede aportar unos dividendos fabulosos en el futuro, dice el Center for Creative Leadership. La confianza, medida en términos de reputación corporativa o productividad, es una de las pocas inversiones que merecen la pena en una recesión. No es la inversión más obvia en tiempos difíciles, pero quizá sea la más acertada. Básicamente, la habilidad de una organización para funcionar con la suficiente eficiencia como para sobrevivir a la crisis descansa sobre todo en la disposición de los empleados, de los directivos y de los ejecutivos en confiar en los demás. Esto significa confianza en que el trabajo será hecho y en que las decisiones del directivo serán justas. Si la disposición a confiar brilla por su ausencia, habrá conflictos, lentitud, poca eficiencia y, en definitiva, la empresa será menos viable en un contexto de crisis.

Viernes 06 Febrero 2009
Raúl Morales