OPORTUNITAT DEL LIDERATGE FEMENÍ EN L’ENTORN ACTUAL
Lleida, 20 de maig de 2009

PRESENTACIÓ

Oportunitat de reflexionar sobre les característiques del lideratge femení en un moment actual de crisi. En situacions així es necessari revisar els valors, els equips i les seves característiques, imprescindible per continuar amb motivació i alineament dels equips.


Ponent Candela Calle
Llicenciada en Medicina y Cirurgia per la Universitat Central de Barcelona, diplomada en Teràpia Familiar per la Universitat Autònoma de Barcelona i diplomada en Alta Direcció d'Empreses per ESADE. Amb una trajectòria de 19 anys exercint de directiva a primera línea executiva, experta en el sector sòciosanitari, de salut mental i social. Rellevant experiència en reenginyeria organitzativa, disseny i posada en marxa de nous projectes amb visió global estratègica, orientada a resultats i amb interès d'exercir lideratge en les persones.


PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió


A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.


LLOC

Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21

PREU

22€ dinar (IVA inclòs) a abonar abans del dia 19 de maig, mitjançant transferència al compte

0075-0013-45-0601582092

Hotel Zenith


Per raons d’organització us demanem que envieu justificant de pagament a

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FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat

El 97% de los directivos cree que la marca es clave en su estrategia ante la recesión

Según un estudio, las marcas de lujo y las “verdes” son las que más están sufriendo

En tiempo de crisis la marca es una salvación. Ese es una de las conclusiones a las que llega un estudio elaborado por Marks & Clerk. Casi la totalidad de directivos encuestados en este estudio afirmó que usar la marca es clave dentro de su estrategia para afrontar la recesión. El estudio muestra sin embargo que, pese a estas afirmaciones, lo cierto es que muchos directivos reconocen que no tienen tiempo para ocuparse de salvaguardar su marca, salvo si ésta está en peligro por la competencia. El actual clima económico está siendo especialmente desfavorable para las marcas de lujo o las relacionadas con el medio ambiente. Por Raúl Morales.


Una encuesta llevada a cabo por la firma de propiedad intelectual Marks & Clerk ha puesto de manifiesto que el 84% de los ejecutivos consideran que una marca fuerte es más importante en los momentos de crisis que en los de bonanza económica. De igual modo, el 86% afirmó que estarían más dispuestos ahora, tal y como está las cosas, a salir y a defender sus productos y servicios frente a sus competidores. Una quinta parte afirmó que dedicaban ahora más tiempo a salvaguardar la marca. Casi la totalidad (el 97%) afirmó que usar su marca es una parte clave de su estrategia de negocio para afrontar la recesión, particularmente usándola como un modo de focalizar sus esfuerzos de marketing en sus productos o servicios fundamentales. En este contexto, más de tres cuartas partes de los entrevistados dijeron que iban a mostrarse más agresivos a la hora de proteger sus marcas, con el 80% sugiriendo que ahora estaban más por la labor que antes de defender sus productos y servicios ya existentes. Esto es sobre el papel, ya que el estudio advierte que las empresas están todavía actuando en estados muy “embrionarios” para proteger sus marcas. Así, cuatro de cada cinco directivos advertían que estaban demasiado ocupados como para “gastar” más tiempo en salvaguardar su marca. Sólo cuando hay problemas “Una de las contribuciones más importantes que puede ofrecer una marca para una empresa es la resistencia a largo plazo”, comenta Pan Withers, de Marks & Clerk, en un comunicado. “En cualquier caso, las empresas tienen que responsabilizarse. En demasiadas ocasiones sólo se preocupan de proteger su marca cuando su negocio se ve amenazado por los competidores”, dice. En este sentido, ocho de cada diez ejecutivos entrevistados dijeron que la “realidad económica” daría como resultado, de manera inevitable, un recorte de los presupuestos relacionados directamente con la marca. Casi la mitad estaban gastando menos del uno por ciento de su presupuesto en proteger o monitorizar su marca. La inseguridad en el mercado laboral y el miedo a gastar está causando cambios entre las tendencias de consumo. Las marcas de lujo y las marcas “verdes” son las que más están sufriendo, a favor de aquellas otras que son más baratas o que, simplemente, ofrecen una mejor calidad-precio. Sólo el 14% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario pensaban que las marcas de lujo conseguirían prosperar en el actual clima económico. De igual modo, afirmaban que las marcas relacionadas con el medio ambiente o con la responsabilidad social sufrirían más. Por contra, más del 90% aseguró que las marcas de calidad-precio emergerían victoriosas de la crisis. El 80% afirmó que la confianza se estaba convirtiendo en algo cada vez más importante para los consumidores Oportunidades y peligros Esta investigación apunta que estas variaciones en el comportamiento de los consumidores pueden ser de largo recorrido, cambiando el mercado a largo plazo. El 80% de los encuestados dijo que esta relativa ampliación de los “jugadores” del mercado crea una oportunidad real para nuevas marcas, que pueden retener su porcentaje del mercado después de la recesión. Aunque algunos de los encuestados mostraban sus dudas sobre las nuevas marcas baratas, que se han convertido en una de las formas más exitosas de competencia resultante de la recesión, el 79% admitió que esta tendencia prosperaría. En esta línea, el 81% esperaba que se lanzaran al mercado versiones más baratas de las marcas ya existentes. Esto pese a que el 73% afirmó que este hecho podría devaluar su marca a largo plazo y a que el 44% sugería que es un auténtico peligro para la marca. “Las empresas van a tener que posicionar sus marcas con cuidado y a demostrar el valor y la calidad que representan”, afirma Withers.

Viernes 08 Mayo 2009
Raúl Morales

Los cambios corporativos empiezan por un cambio de creencias entre los directivos

A esta conclusión llega un reciente libro, que advierte además de la necesidad de cambiar a las personas

No basta con cambiar la estructura de las organizaciones, son las creencias las que hacen que un cambio “cale” en la empresa. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega un libro de reciente aparición, titulado “Transformando su cultura de liderazgo” y escrito por dos expertos del Center for Creative Leadership. Según sus autores, el cambio debe empezar, además, desde arriba, desde los directivos senior, que se han de funcionar como “instrumentos del cambio”. Las creencias han de cambiar porque son éstas las que desencadenan los cambios a otros niveles de la organización (decisiones, comportamientos etc.) Finalmente, introducen el concepto de “grandes mentes”, que serían individuos abiertos y con tendencia a trabajar en colaboración. Por Raúl Morales.

Muchas de las intentonas puestas en marcha por parte de los directivos con el fin de generar cambios dentro de una organización fracasan. ¿Por qué? Un nuevo libro apunta que estos procesos de cambio se suelen centrar en los sistemas y en los procesos, pero no en las personas ni en la cultura empresarial. Según John B McGuire y Gary B Rhodes, del Center for Creative Leadership, muchas iniciativas de cambio que nacen del comité directivo de una empresa fracasan, incluso después décadas, y tienen poco impacto en las organizaciones. El resultado es la desmoralización de esos líderes, que tanto empeño y creatividad han puesto en el proceso de cambio. Además, de este modo, los empresas se ven abocadas a quedar varadas en el “status quo”. En su libro, titulado “Transformando su cultura de liderazgo”, los autores argumentan que la clave del problema es que los equipos de dirección se centran en cambiar los sistemas de la organización, olvidando que es la gente y la cultura de dicha organización lo que la hace avanzar. La creencia más generalizada es que los comportamientos relacionados con el liderazgo (o sea, cómo responden los trabajadores a sus directivos) juegan un papel importante en la productividad y el nivel compromiso de la organización. “Cuando los directivos asumen un cambio cultural junto a sus cambios estratégicos y operativos, triunfan a la hora de alcanzar los objetivos de funcionamiento”, comenta McGuire en un comunicado. “Muchas veces sólo necesitan ayuda para saber cómo cambiar la cultura”, añade. Desde arriba Lo que parece claro, según los autores de este libro, es los cambios efectivos deben empezar siempre desde arriba. Los directivos no pueden delegar la transformación en otros. Sin liderar el cambio, él éxito de éste no se producirá. El cambio cultural tiene que ser, en primer lugar, un cambio personal. En este sentido, los directivos tienen que convertirse, literalmente, en “instrumentos del cambio”. Asimismo, McGuire y Rhodes sugieren que el cambio se produce cuando las creencias también cambian. Alterar las estructuras organizativas y los sistemas no es suficiente. Esas creencias han de moverse, ya que serán ellas las que dirijan las decisiones y los comportamientos en la organización y, por añadidura, serán la fuente de nuevas y mejores prácticas de liderazgo. El cambio exitoso comienza con las creencias de los directivos senior y se va extendiendo por los mandos intermedios de la organización. A partir de ahí, hay más probabilidades de que el cambio vaya calando. Grandes mentes Es el momento de las “grandes mentes”, dice el libro. Con ello se refieren a que las organizaciones deben tener en su seno equipos y e individuos abiertos a más de una respuesta, que contemplen la colaboración como un valor. “Transformar la cultura de una organización para afrontar los nuevos retos es cada vez más vital en la economía actual”, dice McGuire. “Los individuos, los equipos y las organizaciones en su conjunto pueden cambiar su sistema de creencias y aprender comportamientos más colaborativos. Las grandes mentes pueden resolver grandes problemas”. El mensaje que lanzan los autores de este libro no es nuevo. Hace un año, la consultora Pivotal Resources llegaba casi a las mismas conclusiones gracias a un extenso estudio. Según Pivotal, la causa por la que muchas empresas en los Estados Unidos fracasen a la hora de hacer efectivo un cambio es que los directivos tienen entre sus manos demasiados proyectos “prioritarios” y se ven incapaces de decir cuáles son realmente importantes y cuáles no. Aunque los proyectos de cambio son prioritarios para la mayor parte de las empresas, la mitad de los 500 directivos consultados entonces reconocían que la mayor parte de esos proyectos no llegaban al alcanzar los resultados esperados. El 40% de los encuestados afirmó que se tenían que hacer cargo de cinco proyectos de cambio en un año, aunque para muchos lo más razonable es que sólo tuvieran que velar por uno.

Lunes 13 Abril 2009
Raúl Morales

Casi la mitad de los directivos no adaptan sus decisiones a la crisis

La planificación y la estrategia son consideradas por algunas empresas como una pérdida de tiempo

La planificación ha pasado a un segundo término. Muchas empresas se conforman con ir tirando a través de la crisis y consideran que la estrategia es una pérdida de tiempo. Según un estudio de KPMG, el 45% de los directivos está fallando a la hora de adaptar sus decisiones estratégicas a la crisis. Por ejemplo, siguen recurriendo a las mismas fuentes de información para llevar a cabo sus planificaciones. Hacer negocios como siempre ya no sirve. Para KPMG las empresas y los directivos tienen que manejar otro tipo de información para, precisamente, planificar de otra manera. El momento actual requiere hacer planificaciones ajustadas y precisas. Estas planificaciones permiten que las empresas se vayan adaptando al corto y al largo plazo rápidamente. Por Raúl Morales.
Pese al cambiante panorama económico, el 45% de los directivos están fallando a la hora de hacer cambios estratégicos en su toma de decisiones y continúan adoptando las mismas opciones para sus organizaciones, tal y como hacían hace doce meses. A esa conclusión llega un reciente informe de la consultora KPMG. ¿Cuál es el problema? Después de dos décadas trabajando sobre crecimientos, muchos directivos no tienen un planificación que les de respuestas a todas las preguntas que empiezan por “¿Qué pasaría si…” en un contexto de crisis como el actual. Reaccionar a la caída de ventas es el primer reto para la mayor parte de los sectores. Esto requiere decisiones duras respecto a escenarios que van desde el recorte de gastos hasta la maximización del dinero que las empresas tienen en caja. En paralelo, se plantean otra infinidad de preguntas: ¿cuánto cuesta una acción redundante?, ¿qué están haciendo mis competidores? o ¿será fácil volver a iniciar la producción cuando vuelvan a subir las ventas? El informe asegura que las previsiones están siendo víctimas de la crisis crediticia, ya que las variables que antes se usaban a la hora de diseñar estrategias son ahora inciertas. En este sentido, el volumen de ventas, los precios y el acceso a la financiación han cambiado dramáticamente en los últimos meses. Las empresas no pueden tener la certeza absoluta de que sus proveedores y sus clientes van a seguir cerca durante mucho tiempo. ¿Tiempo perdido? “Esto tiene un gran impacto sobre la habilidad de los negocios para desarrollar una estrategia. Es complicado mirar con seis meses o un año vista, cuando ni tan siquiera estamos seguros de lo que nos va a traer el día siguiente”, comenta Fiona McDermott, una de las autoras del estudio, en un comunicado. Como consecuencia, dice el informe, muchos directivos están teniendo la tentación de creer que la estrategia es tiempo perdido. Sin embargo, es más importante ahora que nunca comprender el impacto a corto y largo plazo de decisiones críticas para el negocio. El 69% de los encuestados por KPMG manifestó no haber cambiado la información en la que se basan para hacer su planificación. Así, la consultora considera que los directivos tienen que empezar a manejar otro tipo de información: análisis más precisos de la competencia, energía, costes laborales, el coste de las materias primas, tendencias macroeconómicas, demanda del mercado, el coste y disponibilidad del crédito, entre otras. Otro de los retos a los que se están viendo sometidos los directivos para adaptarse a la nueva situación es la necesidad de simplificar los procesos de recogida de datos para que el negocio sea más dinámico. Sobrevivir Pero sobrevivir es el gran reto. El tema más inmediato es asegurarse de que los bancos mantienen su apoyo financiero, en concreto si este apoyo financiero permite a las empresas afrontar el pago de deudas. Según KPMG, este asunto no tiene nada que ver con la gestión del cashflow, sino con renegociar con los bancos y reducir costes, especialmente en mano de obra, lo cual es complicado sobre todo para los fabricantes. Por otro lado, la habilidad para adaptarse a la demanda, para ajustar la oferta en función de la situación (otra forma de planificar) puede marcar la diferencia entre sobrevivir o fracasar, dice el estudio. La previsión también puede ayudar a “ver” las ventajas de seguir la actividad de la empresa (incluso dando pérdidas) a corto plazo para estar en posición crecer y conseguir beneficios a largo plazo cuando la economía repunte. La investigación de KPMG muestra que dos terceras partes de los directivos estiman que lo peor de la crisis habrá pasado en menos de dos años. “Los momentos duros requieren decisiones duras, y seguir haciendo negocios como siempre no es una estrategia viable”, comenta McDermott. Desplegando un proceso de previsión flexible y dinámico se afronta mejor tanto la estrategia inmediata como la estrategia a largo plazo, además se reacciona rápidamente a un contexto cambiante considerando nuevas opciones”, puntualiza. El momento actual requiere directivos que se cuestionen lo establecido y que sugieran alternativas radicales, aunque sean cuestionadas y calificadas como impracticables.

Miércoles 08 Abril 2009
Raúl Morales

La fijación y la relajación son dos errores de estrategia comunes en tiempo de crisis

Según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD, la solución es la conciencia

La presión o los momentos de crisis como el que estamos viviendo pueden traer consigo dos errores básicos en la labor de dirección de una empresa y, en concreto, en el diseño de su estrategia. Esos dos errores son la fijación y la relajación, según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD. El primero se refiere al hecho de fijarse mucho en unos aspectos de la situación, olvidándose de otros aspectos periféricos que pueden ser vitales. En cuanto a la relajación, hace referencia a cómo después de un momento de éxito, los directivos y las empresas pueden olvidarse de reaccionar ante nuevas circunstancias. La solución para evitar ambos errores sería aprender a manejar la conciencia. Por Raúl Morales.


En momentos de crisis o de mucha presión se suelen cometer dos errores graves de estrategia: la fijación en sólo una parte del problema o la relajación, la falta de nervio para reaccionar. Esa es la teoría que manejan dos profesores de estrategia y organización del IMD, la Escuela de Negocios ubicada en Lausana, y que recogen en un artículo publicado en Forbes. Para ilustrar esta teoría, Cyril Bouquet y Ben Bryant, ponen el ejemplo de lo que ocurrió el 27 de marzo de 1977 en el Aeropuerto de los Rodeos, en Tenerife, cuando dos aviones, uno de la KLM y otro de la Pan Am, chocaron dando como resultado 583 muertos. El capitán del avión de la KLM, Jacob Van Zanten, fue responsabilizado del peor accidente de la historia. Lo que ocurrió es que decidió iniciar la maniobra de despegue antes de tiempo. Desoyó las instrucciones de los controladores, ignoró a su copiloto y no abandonó la maniobra aún a sabiendas de que el aparato de la Pan Am estaba llevando a cabo su propia maniobra de despegue. A pesar de ser instructor de vuelo y de tener más de 12.000 horas de vuelo, Van Zanten cometió una serie de errores en cadena que fueron fatales. Sobre todo se comunicó varias veces con los controladores del tráfico aéreo pero pareció inmune a sus instrucciones. Los encargados de tomar decisiones y de delimitar una estrategia muchas veces se obsesionan con las señales equivocadas e ignoran otras posibilidades que pueden mejorar significativamente la suerte de sus decisiones. Lo anteriormente contado, dicen los autores, es un caso extremo, pero es más común de lo que parece. Sus investigaciones han puesto de manifiesto que dos tipos de desórdenes de atención multiplican las dificultades de las empresas que tienen que enfrentarse a crisis económicas y posteriores momentos de recuperación: la fijación y la relajación. Olvidar la periferia La fijación es siempre probable en cualquier situación de crisis. Puede ocurrir que los directivos se preocupen de lo que se puede llamar “señales centrales”, olvidándose de cosas que ocurren en la periferia. Volviendo al caso del accidente de Tenerife, el piloto de la KLM estaba centrado en tres cosas: la necesidad de despegar rápidamente, lo complejo de maniobrar un Boeing 747 y la reducida visibilidad que provocaba la niebla. Por eso, dejó en un segundo plano los importantes mensajes que le llegaban desde el control. En cuanto a la relajación, supone el problema opuesto y suele ser la consecuencia de periodos de mucha concentración. Los directivos que han conseguido cierto nivel de éxito con frecuencia están menos alerta respecto a cambios ligeros en las situaciones a las que se enfrentan. Este factor fue mencionado específicamente durante la investigación del accidente de Los Rodeos. En concreto, se habló de que el piloto se relajó después de haber llevado a cabo la difícil tarea de hacer un giro de 180º para ponerse en posición. Con conciencia Esto mismo ocurre también en el mundo de los negocios. Los autores del artículo mencionan el caso de una empresa que después de funcionar correctamente estuvo a punto de caer en 2002. Su nuevo director ejecutivo tomó la decisión de reducir gastos. A corto plazo la decisión surtió efecto porque mejoró la productividad, ya que la gente se sensibilizó con los asuntos más acuciantes. Ahora bien, al alargar en el tiempo esta medida, la capacidad de innovación de la empresa se resintió y la facturación empezó a caer. Su directivo se quedó anclado en una estrategia que inicialmente funcionó, pero falló al adaptarse al cambio según éste se iba produciendo. No fue inflexible debido a su poca inteligente, sino a la relajación y al hecho de prestar menos atención después de ese arranque tan exitoso. ¿Cómo se puede evitar por un lado la fijación y por el otro la relajación? La clave, según estos dos profesores, está relacionada con la noción de conciencia y con cómo se da sentido a los pensamientos que pasan por nuestra mente. La conciencia significa ser capaz de darse cuenta del contenido de nuestros pensamientos, emociones y motivaciones en el mismo momento en el que aparecen. No es una habilidad fácil de desarrollar. Los ejecutivos con más talento deben encontrar su propia forma de meditar para identificar que pensamientos, acciones o motivaciones pueden apoyar la estrategia que están diseñando para sus empresas Y ponen el ejemplo de otra empresa para la que trabajaron incorporando técnicas contemplativas de reflexión. El yoga y la meditación estaban entre esas técnicas y formaban parte de la formación. En última instancia, no es responsabilidad de las empresas que sus empleados usen esa conciencia. Siendo esto así, cada directivo no ha de aceptar o rechazar ideas y conceptos, sino que ha de estar atento a qué ideas y conceptos son centrales. Probablemente, este proceso no fue realizado por el piloto Van Zanten.

Viernes 01 Mayo 2009
Raúl Morales