CLUB DE DIRECTIVES

APRENENT A LIDERAR LES EMOCIONS

2011-06-01T13:23:00.001+02:00

Estem a punt de finalitzar aquest primer post-grau de direcció i lideratge a Lleida. Per sort existeixen molts directors que tenen clar que la formació és un requisit important per reforçar les competències individuals, a més de reforçar aptituds i actituds que ajuden a exercir la seva funció i la Universitat de Lleida ha donat resposta a aquesta realitat.
Si analitzem les diverses necessitats requerides per aquests directors, totes tenen un fil conductor important: que passa amb les emocions? Com som capaços de controlar-les i gestionar-les per poder exercir les funcions de la manera més eficient? Generalment, aquesta inquietud i necessitat sorgeix a aquelles persones que són molt inquietes i mobilitzadores, capaces de contagiar de forma clara a tota la organització i que despuntin i despuntaran com a líders.
Tots som conscients que a un líder se li observa pel que fa, però també en com ho fa. És una suma de gestos i senyals quotidians durant la seva posada en escena: imatge física, vestuari, gesticulació, llenguatge, coherència entre el que diu i el que fa, i una cosa molt reveladora, com gestiona les seves emocions i les del grup. En aquest maneig de les emocions el control de la paraula i el que expressa és fonamental. Un missatge des del pessimisme, transmet pessimisme; un missatge des de l’agressivitat, transmet agressivitat; un missatge des de la cordialitat avança cordialitat; des de l’optimisme, optimisme. Amb el que estem definint, una organització pot emergir o retrocedir en funció del que estan transmetent els seus líders. Tenim “indignats” que es manifesten a les places de les nostres organitzacions? Ens estan manifestant emocions? Som capaços de traduir el llenguatge de la nostra organització i dels nostres col•laboradors? Què ens diuen?
Segons Tom Peters al seu llibre “ Re-Imagine”, ens especifica les 50 regles del lideratge, que són: Els líders creen oportunitats, diuen "no ho se", poques vegades són els que fan millor les coses, són desenvolupadors de talent, són visionaris, són "mecànics del benefici". Els líders entenen que .. tot depèn! Prosperen en la paradoxa, els hi agrada el ”jaleo”, els líders fan, repeteixen, saben quan deuen esperar, estan cabrejats, són optimistes, transmeten un gran propòsit, atenen a detalls logístics, es fiquen al costat de l’acció, honren als rebels, s’ajunten amb els fanàtics, promocionen situacions insòlites.
I també cometen errors, cometen grans errors. Creen cultures lliures de culpa, trenquen barreres, obliden, són fanàtics del talent, crien altres líders, generen confiança, són especialistes en les relacions, són entusiastes de la creació de xarxes de relacions, els líders connecten, catapulten les seves organitzacions a l’estratosfera del valor afegit, creen mercats nous, els agrada la tecnologia, són venedors extraordinaris, els agrada la política, dominen les seves organitzacions, són grans aprenents, són grans actors, són grans narradors d’històries.
Als líders els agrada liderar, es coneixen a sí mateixos, accepten la responsabilitat, es centren, prenen descansos, expressen passió, són la marca, saben quan deixar-ho, porten uns nens a dins, fan les coses que importen.
Però per què ens sembla que tot això és tant important no solament ara, si no també de cara al futur? Què té a veure amb les emocions?
Els líders estan submergits contínuament en un entorn canviant de realitat política, econòmica, tècnica i tecnològica. Aquest entorn genera un llenguatge emocional a les organitzacions que és el que hem de fer anar.
Estem parlant probablement en que el canvi de paradigma requereix de verdaders artistes en relacions humanes i amb la capacitat d’aplicar les modalitats de lideratge en funció del moment. Líders visionaris , corporatius, ... I que tinguin com a fil conductor, interès per les persones i que facin d’aquestes l’eix vertebrador de la organització.
Un entorn amb tanta crispació social com l’actual no pot descuidar aquests aspectes tan importants. Per tot això l’essència del desenvolupament del lideratge té una palanca molt important que és l’aprenentatge. Aprenentatge d’un mateix en la funció, reflexionant sobre les seves debilitats i fortaleses, disseny d’una bona agenda d’aprenentatge, desenvolupament d’unes relacions fiables que ajudin, sostinguin i encoratgin l’exercici de la funció amb una continua i crítica autoavaluació.
Espero i desitjo que aquest post-grau generi debat professional, tant important al nostre món empresarial i que aporti valor.
Candela Calle
Article publicat al diari El Segre, diumenge, 29 de maig d 2011

Jornada - Nuevos modeos de gestión: el talento y la diversidad ante el cambio. El liderazgo es femenino

2011-04-26T13:03:00.000+02:00

Organiza: APD Asociación para el Progreso de la Dirección
Cuándo: martes, 10 de mayo de 2011

Hora: de 9.15 a 12.50h
Dónde: La Pedrera, Auditori CX
BARCELONA

Para decargarte el programa clica aquí

Los 100 mejores líderes de empresa

2011-04-12T18:37:00.000+02:00

Según el ranking Merco Empresas y Líderes, entre las mujeres directivas mejor posicionadas se encuentra Carmen Mur (Manpower) a quien el pasado 2009 Funde le otorgó el premio a la directiva del año.
Leer el artículo original (Fuente: APD)

Los líderes están comprometidos con los programas de bienestar laboral

2011-04-11T11:25:00.000+02:00

El compromiso con mejorar la salud de los empleados pasó del 6% en 2009 al 42% en 2010
La nueva encuesta de salud y productividad de Willis North America’s Human Capital Practice reveló que los líderes están comprometidos con los programas de bienestar en el lugar de trabajo, prueba de lo cual es que el compromiso con la salud de los empleados pasó del 6% en 2009 al 42% en 2010. Asimismo, la encuesta afirma que la mayor motivación para implementar este tipo de programas de bienestar laboral siguen siendo los costos de la salud. Por Catalina Franco R. Tendencias 21
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QUÈ HAN APORTAT LES DONES AL LIDERATGE DEL SEGLE XXI?

2011-03-10T16:49:00.000+01:00

Al nostre país la llei orgànica d’igualtat entre homes i dones i la llei de conciliació familiar han ajudat de forma clara a que les dones, de manera progressiva, s’hagin anat incorporant al món laboral i en llocs de responsabilitat.

Segons un estudi de la Universitat CEU San Pablo dut a terme entre les mil empreses més importants d’Espanya per ingressos d’explotació, la situació actual és que solament el 6,61% dels llocs directius als consells d’administració corresponen a dones, i d’aquests, només el 2,5% a les presidències. Aquests consells d’administració solen ser d’empreses familiars o cooperatives amb el que es demostra que la via principal d’accés de la dona als òrgans d’administració de les empreses són els llaços familiars. És també destacable que solen ser empreses del sector serveis. Per la seva banda, segons dades presentades aquest dimarts al Parlament Europeu, només un 3% de les grans empreses europees estan dirigides per una dona.
A l’àmbit polític és on el percentatge és més important i s’apropa a la paritat. Al Congrés, el 36% de diputats són dones. Al Parlament de Catalunya, les darreres eleccions han fet que 59 dels 135 escons siguin ocupats per dones; el que suposa un 43,7% del total.

Actualment existeixen al món dones realment poderoses que han contribuït o estan contribuint a la presa de decisions com són Hillary Clinton, secretària d’Estat del Govern d’Estats Units, Angela Merkel, presidenta d’Alemanya, Sonia Gandhi, ex primera ministra de la Índia i líder del Partit del Congrés, Wu Yi, vicepresidenta del Consell d’Estat de la República Popular Xina, o Ana Botín, consellera delegada de la filial britànica del Grup Santander. No obstant això encara no hi ha la presència necessària.
També és important tenir en compte que el que aporten els homes i les dones a la societat és diferent. Les primeres investigacions científiques per subratllar les diferències entre ambdós sexes són dutes a terme per Francis Galton al Museu de Londres al 1882. Va arribar a la conclusió que tot està al cervell i que la diferència principal rau en que a la dona domina l’hemisferi esquerre i a l’home el dret. Tots dos cervells no han evolucionat de manera idèntica i d’aquí els nostres punts forts, talent i habilitats diferents.
Les nenes, degut a aquest domini de l’hemisferi esquerre, solen parlar abans i millor, a més d’aprendre una llengua estrangera més ràpid. Els nens, amb el domini sobre l’hemisferi dret, tenen més desenvolupada la lògica i són molt hàbils amb els jocs de construcció, els problemes matemàtics i els puzles.
Les dones tenen l’habilitat per realitzar dos o més tasques al mateix temps i això es deu al cos callós del cervell que és més gruixut i l’orienta cap a la multiplicitat i la capacitat de processar a la vegada diferents fonts d’informació. Així mateix, el cervell femení proporciona una major capacitat per estar atentes a les emocions i les preocupacions de l’entorn.
Tant l’estructura del cervell com l’efecte de les hormones determinen la manera de pensar i la conducta dels humans. Les nenes busquen crear llaços d’unió i col•laboració, mentre que els nens cerquen el poder i una posició respectable. És evident que factors culturals i socials també estan influint cada dia més a l’evolució de les característiques fisiològiques d’homes i dones.
La igualtat social entre homes i dones és un tema polític, social i moral; les diferències innates són un tema científic.
Sabent això, podem dir que la igualtat no resideix en les persones, sinó en el dret i l’oportunitat per exercir tot el seu potencial: cadascú amb els seus punt forts. L’important és aprofitar i potenciar les diferències. En aquest sentit, és molt important que les dones liderin a la seva manera, no que intentin fer-ho com els homes. Han de liderar amb el seu estil personal, és a dir, liderar més que manar.
El lideratge femení està caracteritzat pels valors emergents que creen equips flexibles, s’orienten a l’avaluació i no al control, fan les organitzacions més obertes, donen directrius, potencien la cooperació, l’empowerment i generen autoritat moral. Tot això amb grans dosis d’intuïció i sensibilitat.
En una organització, els valors han d’incloure maneres de pensar i sentir. Això facilita la confiança dels treballadors i un alt nivell de compromís; una qüestió fonamental en un moment de profunda crisi econòmica com el que vivim. En aquest sentit, existeixen estudis que demostren que les empreses gestionades per dones tenen millors resultats econòmics.
Però hem de defensar que tot això sigui patent del lideratge femení? En realitat estem parlant, simplement, del lideratge que les nostres organitzacions es mereixen i que ha de ser la manera de liderar tant d’homes com de dones. Aquesta és la direcció en la que hem de seguir treballant i el repte no és tan sols de les dones, sinó de tots. Lideratge, valors i compromís.

Mercat solidari

2011-03-03T13:55:00.000+01:00

El proper dimecres 16 de març, tindrà lloc a la Cafeteria del Col·legi de Metges de Barcelona un "Mercat Solidari" on comerciants de diferents sectors vendran els seus productes amb fantàstics descomptes!!
També comptarà amb un espai en els usuaris del Servei de Teràpia Ocupacional GURU vendran els productes que realitzen durant l'activitat d'ocupació terapèutica.
Vine i col·labora!
Dimecres 16 de març de 10 a 20h a la Cafeteria del Col·legi de Metges de Barcelona
Passeig de la Bonanova, 47, 08017 Barcelona

ONU Mujeres en el Foro de Davos

2011-02-03T11:01:00.000+01:00

Con el fin de ser la voz global de la igualdad Bachelet viaja a Davos: “Defenderé lo importante que es apostar por la mujer”.
“Voy a hacer la defensa de lo importante que es apostar por la mujer, tanto en la empresa privada o como trabajadora, y de qué manera eso trae un tremendo beneficio a las sociedades. Por otro lado, apostar a invertir en la mujer es clave para lograr el conjunto de los otros Objetivos del Milenio”.“Es un buen negocio”
Artículo de Mujer y Empresa
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El binomio innovación-internacionalización como única salida a la crisis en España

2011-01-31T09:44:00.000+01:00

Imagen de Sergej Khackimullin. PhotoXpress.

El 22 de noviembre, en medio de la tormenta por la confirmación esa misma mañana del rescate de Irlanda por parte de la Unión Europea (UE) y del Fondo Monetario Internacional (FMI), que podría rondar los 90.000 millones de euros, y con el temor del contagio a otras economías de la eurozona, como Portugal o España, se presentó en Madrid el 'Anuario 2010 sobre la internacionalización de la empresa española', elaborado por el Círculo de Empresarios junto a la Wharton Business School.
Catalina Franco R. Tendencias 21

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LA MUTILACIÓ GENITAL FEMENINA A DEBAT

2010-12-09T15:00:00.000+01:00

15 de desembre de 2010 de 18h a 20h. Col·legi Oficial de Metges de Barcelona. Pg de la Bonanova, 47.
Presentació a càrrec de Montserrat Castanyer, presidenta d'Intress.
Confirmar assistència:
Presencial: intressbar@intress.org
On-line: http://videoaula.ingecon.es/intress/formulari.html
*retransmes en directe on-line per Ingecon

LIDERATGE I VALORS

2010-11-04T18:16:00.003+01:00

La capacitat intel•lectual i l’emocional és el que dóna la veritable intel•ligència, sobretot l’aplicada, la que s’evidencia i la que dóna resultats a les empreses i, sobretot, a la gestió d’equips. Aquestes capacitats són les que, sens dubte, han de definir el lideratge.
Perquè hi hagi un veritable lideratge ha de coexistir una gran visió ( tàctica, empàtica i estratègica) amb la gestió dels valors.

Visió tàctica, centrada en les persones, que faci envoltar-se dels millors professionals, treure el millor de cadascun, coneixent els seus punt febles i forts, repartint bé les funcions i les tasques. Cada membre de l’estructura ha d’entendre que és una part de l’engranatge imprescindible per al seu bon funcionament. Això requereix d’importants dosis de generositat que permetin que els resultats siguin sentits com a propis per a cadascun dels membres de l’organització i projectats com a resultat de tots. Potenciar la participació com a eina de motivació.
Visió empàtica, que permet en tot moment a prop dels nostres clients i dels nostres col•laboradors. Escoltar, compartir i entendre són elements imprescindibles per orientar l’organització.
Visió estratègica, que ajuda a centrar l’organització en objectius molt clars i mesurables. Que permeti compartir valor que discorrin com un profund diàleg amb l’organització, humanitzant-la i fent construir la veritable cultura d’empresa amb la qual se’ns reconegui.
Tenim veritables referents en la gestió per valors en l’entorn empresarial al llarg de les últimes dècades.
Dolan (canadenc) i Salvador García (català) poden ser exemple en la incorporació de valors com a principals impulsors i motivadors de les organitzacions. Peter Drucker ja ens deia que els valors han de redefinir el credo i la missió, i que els objectius de l’organització han d’estar impregnats de valors.
Chester Barnard, directiu de una companyia telefònica nord-americana i teòric de la direcció d’empreses, va impulsar a la seva empresa la modulació de valors ens els anys setanta.
Però també Einstein ens deia: “ No tractis de convertir-te en un home d’èxit sinó més bé en un home de valors”. Els valors en una empresa han d’incloure maneres de pensar, sentir o percebre i hem d’intentar entre tots que passin de valors individuals de tota la organització,i ser receptius al missatge dels nostres clients i de la societat.
Quan una organització, defineix els seus valors d’una manera participativa, aquests la impregnen i són capaços de definir una cultura que la fa diferent i genuïna. Empreses que tenen ben incorporats els valors, com una eina de gestió, obtenen millors resultats, ja que es caracteritzen per tenir un millot clima institucional i també aconsegueixen millorar el impacte extern.
La cultura d’una organització són els patrons de conducta específics que es poden reconèixer i transmetre.
Exemples il•lustratius poden ser: obertura, entusiasme i humanisme (Danone); persones, coneixement i innovació (Manpower); respecte, qualitat, cohesió i futur (Lladró); professionalitat, harmonia i honestedat (Servihabitat, grup “La Caixa”); equitat, gestió del coneixement, qualitat, excel•lència, referència (Institut Català d’Oncologia).
Els valors d’una organització són atributs que estan ben definits quan existeix un clar lideratge. Podrem recuperar valors exercint un veritable lideratge?
Candela Calle
Directora General ICO
Consellera Il·lustre Funde i responsable Club de Directives
Professora de l'Expert i Especialista en Lideratge. UdL

PROGRAMA DE COACHING EJECUTIVO

2010-10-07T10:05:00.000+02:00

Mujeres ejecutivas, profesionales, directivas y empresarias Para ayudarte a desarrollar tu carrera profesional, desde Mujer y Empresa te invitan a participar en su Programa de Coaching Ejecutivo.
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El Liderazgo Femenino cada vez más importante en las empresas

2010-09-20T12:32:00.000+02:00

El Liderazgo Femenino es cada vez más importante en las empresas, tanto en las áreas de dirección, como en las áreas de diseño y de marketing, sobre todo porque cada vez más las mujeres se imponen como líderes en el consumo de todo tipo de productos.
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Conciliación e Igualdad. Michelle Bachelet Defensora de las Mujeres en la ONU

2010-09-20T12:27:00.000+02:00

La ex presidenta de Chile Michelle Bachelet ha sido designada por el secretario general de Naciones Unidas, Ban Ki Moon, como jefa de una nueva institución que se ocupará de supervisar todos los programas de este organismo internacional destinados a la promoción de los derechos de la mujer y de su completa integración en cuestiones de ámbito global.
"Naciones Unidas para las Mujeres defenderá sus intereses alrededor del mundo, algo a lo que la señora Bachelet aportará un liderazgo mundial, afinadas habilidades políticas y una inusual capacidad para crear consenso entre las agencias de Naciones Unidas y otros actores de los sectores público y privado. Confío en que bajo su dirección podamos mejorar las vidas de millones de mujeres y niñas en todo el mundo", dijo Ban.
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Los buenos líderes no buscan culpables

2010-09-20T12:23:00.000+02:00

Dan Bobinski, director ejecutivo del Center for Workplace Excellence y experto en liderazgo, explica por qué la estrategia de “buscar culpables” cuando surge algún problema no tiene cabida dentro de un liderazgo efectivo y cómo el “buscar soluciones” para resolver la dificultad antes que nada constituye una estrategia mucho más eficaz. Bobinski afirma que al encontrar culpables se satisface una cierta necesidad de los directivos, pero no se resuelve el problema ni queda nada positivo. Él aconseja solucionar lo que salió mal y luego pasar a analizar por qué sucedió, qué pudo haberse hecho diferente y cómo se hará en el futuro, de manera que el análisis constituya un aprendizaje.
Por Catalina Franco R.
Tendencias 21
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Womenomics en Infonomia

2010-09-08T10:16:00.000+02:00

Una de las mayores transformaciones sociales durante los últimos 40 años ha sido la incorporación masiva de mujeres al mundo del trabajo remunerado. Sin embargo, el número de mujeres en posiciones ejecutivas es aún pequeño, en todo tipo de organizaciones, en prácticamente todo el mundo.Una nueva corriente de pensamiento y acción en los negocios considera que esto representa un enorme despilfarro de talento.
Seguir leyendo.
Artículo de Alfons Cornellà.

Update 5

2010-06-07T18:20:00.000+02:00

Cuándo: 15 de junio de 2010

Hora: De 11:30 a 14 h
Dónde: Auditori AXA - Diagonal, 547 08029-Barcelona
Precio: Gratuito - Plazas limitadas.
Tras 10 años de trayectoria constante en la difusión de innovación y fiel a su espíritu innovador y a la voluntad de renovarse permanentemente, Infonomia lanza su nueva iniciativa Co-Society, un proyecto que impulsa modelos de negocio colaborativos basados en las sinergias interempresariales. El futuro es fusión, es alianza, es unión; es co-.
Además de asistir a la presentación en primicia de este nuevo proyecto, el público podrá conocer las últimas tendencias de lo que viene en negocios a través del UPDATE 5.
Alfons Cornella y Antonella Broglia serán los encargados de hacer nuevamente la radiografía del estado de la innovación en el mundo, durante dos horas intensas, con ejemplos y casos prácticos, útiles para aquellos directivos, emprendedores y personas inquietas que quieran innovar en su organización y explorar nuevos caminos.
Previo al Update 5, se estrenará la ReMovie09, un documental basado en el encuentro anual de Infonomia, que se celebró en el Parc de Belloch, en octubre de 2009, y que contó con la participación de 30 ponentes y cerca de 300 asistentes de distintos sectores.
Tras el acto, los miembros de Co-Society podrán compartir un cocktail con los ponentes.
AGENDA DEL EVENTO
11:00 - Registro de asistentes
11:30 - ReMovie09
12:00 - Update 5
14:00 - Cocktail (reservado a los miembros de Co-Society)
Si quieres inscribirte clica aquí

Presentació llibre: "Endreçar l'ànima"

2010-06-04T14:09:00.000+02:00

Presentació del llibre "Endreçar l'ànima"
A càrrec de l'Hble. Sra. Marina Geli, consellera de Salut de la Generalitat de Catalunya, i consellera il·lustre de Funde.
Dimarts 15 de juny de 2010, de 19:30 a 20:30 hores
Hi intervindran
José Montilla, president de la Generalitat de Catalunya
Pasqual Maragall, expresident de la Generalitat de Catalunya (2003-2006)
Rosa Cullell, directora general de la Corporació Catalana de Mitjans Audiovisuals
Juan José López Burniol,notari
Carlos Losada, director general d’ESADE
Jordi Nadal, director de Plataforma Editorial
Miquel Vilardell, president del Col·legi Oficial de Metges de Barcelona
Lloc de realització
ESADEFORUM
Av. Pedralbes, 60-62
08034 Barcelona
Cal confirmar l’assistència aquí. http://apps.esade.edu/saw/start.do?pys=1893061&idi=ca
Per a més informació:
Servei de Relacions Públiques · Lídia Serra · 934 952 064 · 932 806 162, ext. 2529
A/e: lidia.serra@esade.edu mailto:lidia.serra@esade.edu
Recomanem arribar a ESADE amb transport públic (metro: L3 i L6; autobusos: 22, 63, 64, 68, 75 i 78; Bicing· estacions més pròximes a ESADE: c/ Cavallers i c/ Miret i Sans)

Como controlar los "ladrones" de tiempo.

2010-05-10T09:14:00.001+02:00

Tal vez, la frase más repetida sea "no me da el tiempo"..."no me alcanza el tiempo"...y son sinceros!. Simplemente son víctimas de una carencia muy generalizada: la noción de auto-control del tiempo!. Esto…o se tiene –como un don natural- o se aprende, como tantas otras disciplinas!

He aquí algunos consejos prácticos:
Mediante un "esquema básico de tiempo" en la que usted aparta períodos para tareas específicas de rutina, puede crear una infraestructura de programación sencilla a fin de controlar su jornada.
Haga un listado de las actividades de rutina que en su trabajo que deban realizarse en forma diaria o semanal.
Agrupe las actividades que sean similares.
Contemple su jornada o su semana y bloquee intervalos específicos en los que pueda:
Responder llamadas telefónicas y mails durante una hora (por lo general al comienzo o al final del día).
Reunirse o hablar por teléfono con clientes.
Trabajar a puertas cerradas en temas específicos.
Reunirse con su equipo para tratar temas actuales acerca de los clientes.
El éxito de todo propietario de una empresa pequeña es directamente proporcional a su capacidad para manejar el tiempo y las interrupciones. En pocas palabras, deben aprender a evitar ser víctimas de los "ladrones de tiempo".
Algunas interrupciones son verdaderamente importantes, como por ejemplo hablar con los clientes.
Otras son autoimpuestas, como navegar por Internet o charlar con compañeros de trabajo, o inesperadas, como las llamadas telefónicas que interrumpen una tarea, las crisis personales, los problemas de otros colegas, visitas sorpresa o fallas en los equipos.
Los expertos en administración del tiempo dicen que la duración promedio de una interrupción es de 7 minutos, y la cantidad de tiempo requerida para volver a ponerse en tema es de 3 minutos. O sea 10 minutos por cada interrupción. Ahora imagínese que usted experimenta, en promedio, una diez interrupciones al día. ¡Son 100 minutos por día, que multiplicados por cinco son 500 minutos por semana!
He aquí una manera de evitar o canalizar las interrupciones.
Empiece por confeccionar un "registro de interrupciones". Cree una hoja en la que describa todas las interrupciones inesperadas que se vayan presentando. Haga esto durante una semana.
Utilice su registro de interrupciones a fin de monitorear lo siguiente:
1. Duración de la interrupción
2. Propósito y tema.
3. Quién interrumpió y qué pasó.
4. Clasifique el nivel de importancia para su empresa o para su vida personal (A, B, C).
Ahora haga que lo que aprendió acerca de las interrupciones le sea útil:
1. Cree normas acerca de qué constituye una interrupción "válida" (aceptable).
2. Cree un listado de situaciones hipotéticas ante las cuales reaccionará de inmediato. Asegúrese de que el listado sea corto y selecto.
3. Haga otro listado con situaciones hipotéticas que podría manejar alguien más, un "pateador" designado con la autoridad suficiente como para emprender la acción apropiada en nombre suyo.
4. Entregue un ejemplar de los listados a la persona que se ocupa de atender sus llamadas o a quienes lo van a ver.
5. Asigne un intervalo –de preferencia, al final de la jornada– para repasar con la persona designada los acontecimientos de cada día.
6. Contemple tiempos libres en su agenda para otras interrupciones diversas que no sean impredecibles pero requieran atención.
Al crear normas para la manera en que usted y su personal programen las tareas de rutina y manejen las interrupciones, podrá hacer que su agenda diaria esté a su servicio y no en su contra. De hecho, empezará a descubrir que “le sobra” tiempo, tendrá más flexibilidad y encontrará un nuevo sentido de autocontrol.
AUTOR(A): Cristina Mejias TEMA: Administracion del tiempo PUBLICADO: 28/04/2010
de Gerencia.com

Presentació de la nova plataforma web MapaTIC.cat

2010-04-26T18:55:00.000+02:00

L’eina per pimes que apropa a l’oferta i la demanda tecnològica de Catalunya

El proper dimecres, 28 d'abril, es presenta la nova plataforma web MapaTIC.cat, una eina 2.0 que té com a principal objectiu esdevenir el directori de referència de proveïdors TIC catalans i convertir-se en el centre de trobada de l'oferta i la demanda tecnològica catalana.
Més info.

Los directivos se resisten a las redes sociales

2010-04-13T20:04:00.000+02:00

La mayoría aún no tienen políticas establecidas con respecto al uso de estas redes
Un nuevo estudio acaba de revelar que tres cuartas partes de los directivos del Reino Unido aún no tienen establecidas políticas con respecto al uso que sus empleados hacen de redes sociales externas como Twitter y LinkedIn. Por otra parte, aquellos que sí han establecido políticas claras, afirman que son varios los beneficios que estas han traído a sus organizaciones.
Para continuar leyendo clica aquí.
Catalina Franco. Tendencias21

Vídeo "Com liderar la nostra vida en temps de crisi"

2010-03-19T09:15:00.000+01:00

El passat dia 17/03/10 es va dur a terme la jornada networking baix el tema "Com liderar la nostra vida en temps de crisi" a càrrec de Núria Chinchilla. Gràcies a la col·laboració d'Ingecon va ser retransmesa via on-line per aquelles persones que ho van sol·licitar.
Si no vas tenir opció a connectar-te a temps real t'oferim la possibilitat de fer-ho ara clicant aquí.

Et demanarà l'Usuari: funde i el Pasword: funde

El bienestar es una herramienta estratégica para las empresas

2010-03-15T10:03:00.000+01:00

Cuando es prioritario, hay ocho veces más probabilidades de contar con empleados comprometidos

Un nuevo estudio acaba de revelar que promover el bienestar dentro de una compañía va mucho más allá del mejoramiento de la salud física y sicológica de los empleados, mostrando sus verdaderos beneficios en el momento en el que es comprendido de una manera más amplia e integrado adecuadamente dentro de la estrategia global. De acuerdo con la investigación, los empleados tienen 8 veces más probabilidades de sentirse comprometidos y 3.5 de sentirse motivados a ser creativos y a innovar cuando el bienestar es una prioridad dentro del lugar de trabajo.
Por Catalina Franco R.
http://tendencias21.net/

Los directivos se resisten a las redes sociales Los directivos necesitan reconstruir la confianza en sus compañías El mundo de las marcas en 2010: ¿Qué hacer? ¿Qué ver? La buena gestión del cambio es clave para el éxito El 63% de los directivos cree que en 2010 comienza la recuperación El bienestar como factor a tener en cuenta dentro de una organización ha sido ampliamente discutido por los expertos y hoy es claro que se trata de un elemento importante que no debe separarse de otros que puedan parecer más cercanos al negocio o más directamente relacionados con él.

Pero también es claro que un buen número de empresas conciben el factor bienestar solamente como una manera efectiva de mejorar la salud física y sicológica de los empleados, sin preocuparse por analizarlo en un nivel más profundo para conocer sus verdaderos alcances.

Un estudio de la firma Right Management llamado “The Wellness Imperative: Creating More Effective Organizations” (El imperativo del bienestar: Creando organizaciones más efectivas) encontró una fuerte conexión entre las iniciativas de bienestar de una compañía y su margen de competitividad, el cual puede ser significativamente mayor o menor dependiendo del manejo de esas iniciativas.

Según expresa Owen Sullivan, director ejecutivo de Right Management, en el reporte de prensa, “Cuando es integrado cuidadosamente a la estrategia global, el bienestar es un poderoso y positivo impulsador del compromiso de los empleados, la productividad y el desempeño. En la recuperación, el éxito dependerá de crear y sostener una ventaja competitiva; esta encuesta demuestra que las iniciativas de bienestar son una clave importante para construir ese margen”.

A mayor bienestar, mayor compromiso de los empleados

Los autores de la investigación afirman que, más allá de una mejor salud física y sicológica de los empleados, los beneficios reales de implementar diferentes iniciativas de bienestar dentro de una organización se conocen cuando estas son analizadas de una manera más amplia e integradas adecuadamente a las estrategias de la compañía.

Son las cifras las que demuestran esta fuerte conexión entre el bienestar y los resultados de las empresas. Por ejemplo, según el estudio, los empleados tienen ocho veces más probabilidades de sentirse comprometidos con la organización cuando el bienestar es una prioridad dentro del lugar de trabajo.

Asimismo, cuando hay este sentimiento generalizado de que el bienestar hace parte de los elementos fundamentales y más tenidos en cuenta dentro de una empresa, los empleados tienen 3.5 veces más posibilidades de afirmar que están siendo motivados a ser más creativos y más innovadores, lo que, por obvias razones, es absolutamente positivo para los resultados del negocio.

Además, el bienestar también juega un papel fundamental a la hora de conservar el talento de una compañía, ya que las personas talentosas saben que su trabajo es valorado y están siempre buscando buenas oportunidades que también les representen beneficios y una mejor calidad de vida. En este punto el estudio encontró que una organización tiene cuatro veces más probabilidades de perder su talento si sus empleados tienen una visión desfavorable de la forma en que se promueve el bienestar.

El bienestar no solo es una herramienta que puede obtener resultados muy positivos si es bien manejada, sino que constituye también un elemento clave para la supervivencia de una organización. Como lo explica David Arkless, presidente de asuntos corporativos y de gobierno de Manpower Inc., “Las organizaciones más fuertes serán las que atraigan, comprometan y retengan el mejor talento. El bienestar en el sitio de trabajo es clave para la supervivencia de una empresa. Las compañías, los gobiernos y demás tendrán que revisar sus estrategias para asegurarse de que el bienestar en el sitio de trabajo esté entretejido dentro de sus planes, ya que las empresas que no lo hagan tendrán que luchar para mantenerse competitivas”.

La inclusión del bienestar dentro de la estrategia global

El problema es que todavía hay muchos directivos y empresas que ven el bienestar como un aspecto importante pero no fundamental, y que lo tratan de manera aislada sin analizar lo beneficiosa que puede ser su integración a la visión y los objetivos globales de la compañía. La inclusión del bienestar dentro de la estrategia global puede significar toda la diferencia en cuanto a la supervivencia y también al mayor éxito de una organización.

Sullivan afirma que “El fomento activo del bienestar ofrece grandes oportunidades para que las organizaciones mejoren su efectividad. Actualmente, sin embargo, el bienestar tiene un atractivo limitado como inversión estratégica y las empresas fallan en el intento de conectar exitosamente el bienestar dentro del contexto de la estrategia organizacional”.

Serán aquellas compañías visionarias que sepan prestarles atención a datos como estos y que comprendan que el bienestar de sus empleados está directamente relacionado con el desempeño y el compromiso que obtendrán de ellos, las que continúen compitiendo e innovando en el mercado y, sobre todo, conservando el talento que las mantiene vivas.

AGENDA DONES. AJUNTAMENT DE BARCELONA.

2010-03-04T20:17:00.000+01:00

Durant aquest mes de març es celebra el "Dia de la Dona" i per aquest motiu l'Ajuntament de Barcelona ha organitzat diversos esdeveniments de caire cultural i formatiu: conferències, jornades, tertúlies, xerrades de gran interés.
Si es del teu interés visita la seva pàgina web on trobaras tota la informació.
Clicant aquesta notícia t'enllaça a l'adreça web.

“ COM LIDERAR LA NOSTRA VIDA EN TEMPS DE CRISI”

2010-03-01T10:58:00.002+01:00

Barcelona, 17 de març de 2010

PRESENTACIÓ
Ponent : Núria Chinchilla.

Consellera Il•lustre de Funde, doctora en Ciències Econòmiques i Empresarials per la Universitat de Navarra, Llicenciada en Dret per la Universitat de Barcelona, Màster en Economia i Direcció d’Empreses i Doctora per l’IESE Business School.
Es professora ordinària del Departament “Direcció de Persones en les Organitzacions” i Fundadora i Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School (Universitat de Navarra).
Conferenciant habitual en empreses i congressos internacionals d’universitats europees, americanes i africanes.
Presidenta i fundadora de l’empresa NCH & Partners: developing people and Organizations.

PROGRAMA
13.00 h. Inici de la conferència

14.00 h. Dinar – col•loqui

15.30 Fi de la sessió

A QUI VA ADREÇAT
Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.

LLOC
IESE Business School. Aula G-101
Avenida Pearson, 21. Barcelona.

PREU
20€ dinar (IVA inclòs)
L’import s’abonarà in situ.

Degut a l’aforament limitat us demanem confirmació d’assistència a administracio@funde.net abans del 15/03/10

Funde al Cafeïna de TV Lleida. 22/02/10

2010-02-24T18:03:00.000+01:00

El passat dia 22 de febrer Carme Fabregat i Anna Rodríguez van estar amb Mariví Chacón al programa Cafeïna de Tv Lleida. Ambdues impartiran cursos destinats a les sòcies.
Carme Fabregat dirigirà el curs de Desenvolupament personal, programa confeccionat per respondre a les necessitats de directives, empresàries i professionals mitjançant una metodologia interactiva i participativa.
Anna Rodríguez, junt amb Candela Calle impartiran el curs de Direcció i conducció d'equips, que té per objectius adquirir les competències necessàries per l'elaboració de la visió d'un equip, conèixer les tècniques efectives de dinàmica i motivació de grup, entre d'altres.
Per veure el vídeo del programa cliqueu aquí.

Los líderes más efectivos son los sistémicos

2010-02-22T09:05:00.001+01:00

Observan el todo y actúan teniendo como centro a las personas

Los líderes más efectivos son los que piensan y actúan de forma sistémica, observando el panorama general en vez de dividirlo en partes aisladas, y los que tienen en cuenta a las personas como centro y como única ruta hacia un mejor desempeño, según una investigación del think-tank Work Foundation, según la cual los líderes que están obsesionados con los números y con los objetivos necesitan cambiar sus pensamientos.
Por Catalina Franco R. http://www.tendencias21.net/

En el mundo de los directivos y los líderes pueden encontrarse todo tipo de personalidades y estrategias creadas para dirigir organizaciones dando ejemplo de excelencia, comunicando los objetivos que se desean y, como en cualquier negocio, haciendo todo lo posible por obtener buenos resultados y por producir ganancias.
En cualquier parte del mundo se presenta la situación en la que los empleados de una compañía hablan sobre lo “buenos” o lo “malos” que son sus directivos en diferentes aspectos y esto tiene grandes repercusiones sobre el desempeño de cada empleado y sobre el de la empresa en general.
Hay quienes consideran que un líder debe ser “duro” y distante para que los demás lo vean con el suficiente respeto y obedezcan sus órdenes, pero también existen muchos otros que ven esa forma de pensar como obsoleta y que pueden dar testimonio de ejemplos en los que la cercanía, el apoyo, la flexibilidad, la comprensión, entre otros, han demostrado producir los mejores resultados.
Pues una nueva investigación del think-tank del Reino Unido Work Foundation llamada “Exceeding Expectation: the principles of outstanding leadership” (“Superando las expectativas: los principios de un liderazgo extraordinario”) reveló datos que contradicen esa primera creencia y se van más por la segunda.
Los más severos no siempre son los mejores
La investigación de Work Foundation consistió en dos años durante los cuales se realizaron unas 250 entrevistas cualitativas en seis empresas de alto perfil del Reino Unido (BAE Systems, EDF Energy, Guardian Media Group, Serco, Tesco y Unilever) para comparar los comportamientos de líderes percibidos como simplemente buenos y los de aquellos percibidos como extraordinarios.
Después de analizar lo que caracterizaba a los líderes extraordinarios, los autores del estudio concluyeron que, contrario a lo que muchos creen acerca de que los líderes severos y orientados exclusivamente hacia los objetivos pueden desempeñarse mejor durante las crisis, los líderes que sobrepasan las expectativas son esos que llevan un liderazgo altamente centrado en las personas.
Los investigadores afirman que los líderes más efectivos son los que piensan y actúan de forma sistémica, observando el panorama general en vez de dividirlo en partes aisladas, y que actúan teniendo a las personas como centro y como única ruta hacia un mejor desempeño, es decir, los que se enfocan en las personas y en las relaciones.
La sistémica a la que se refiere esta investigación se define como un campo emergente de la ciencia que estudia los sistemas holísticos e intenta desarrollar marcos lógico matemáticos, de ingeniería, y filosofía; en los cuales los sistemas físicos, mentales, cognitivos, sociales y metafísicos puedan ser estudiados.
Como explica en una nota de prensa el autor principal del estudio Penny Tamkin, “los líderes extraordinarios se enfocan en las personas, las actitudes y el compromiso, co-creando visión y estrategia. En vez de reuniones uno a uno centradas en las tareas, ellos buscan comprender a las personas y sus motivos”. Tamkin asegura que los líderes que están obsesionados con los números y con los objetivos necesitan cambiar sus pensamientos.
Enfoque humano
Son muchos los ejemplos de grandes seres humanos que han hecho enormes aportes a las organizaciones para las que trabajan a través de un enfoque humano y de una cercanía constructiva con los demás empleados.
En palabras de Tamkin, “en vez de desarrollar a los demás a través de formación y consejos, ellos lo hacen a través de retos y apoyo. Ellos manejan el desempeño de manera holística, ocupándose del estado de ánimo y del comportamiento de su gente así como de los objetivos organizacionales. Y en vez de ver a las personas como una de muchas prioridades, ellos ponen el énfasis principal en los asuntos de las personas”.
Por otra parte, una característica que destaca el estudio es que los líderes extraordinarios son muy seguros de sí mismos pero sin llegar a ser arrogantes, y que, además, son conscientes de sus fortalezas y de la influencia que pueden ejercer desde sus posiciones, pero que, aún así, los utilizan para el beneficio de sus organizaciones y de la gente que hace parte de estas.
Finalmente, señala Penny Tamkin: “Nuestros hallazgos aportan sugerencias sólidas de que un acercamiento que conecte a los líderes con las personas y a las personas con los propósitos define el liderazgo extraordinario. El liderazgo que se enfoca en la reciprocidad y el respeto es bueno no solamente para las personas, sino bueno también para las organizaciones”.

El 65% de los directivos aumentará el uso de redes sociales en 2010

2010-02-09T09:54:00.001+01:00

La crisis económica ha obligado a los directivos a replantearse sus estrategias de comunicación con sus empleados y parece ser que existe una fuerte tendencia hacia la mayor implementación de las redes sociales en línea para llegarles efectivamente a los trabajadores. Según un nuevo estudio de Watson Wyatt, 65% de los directivos planean incrementar el uso de este canal electrónico durante 2010 para mejorar las comunicaciones. Aunque todavía hay algunos que no se sienten lo suficientemente seguros con respecto al manejo de este tema, cifras como que el 78% de los directivos hayan aumentado el uso de medios electrónicos durante los últimos dos años demuestran que se trata de una fuerte tendencia.
Por Catalina Franco R.
Publicado en Tendencias 21
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Com lideren les dones en el mercat asiàtic?

2010-02-04T19:12:00.001+01:00

Si vols veure el vídeo de la jornada que Funde va organitzar el passat dia 21/01/10, junt amb APD i Ingecon, accedeix clicant aquí.
Et demanarà l'Usuari: funde i el Pasword: funde

La OECD alerta del impacto de la crisis en la creación y cierre de empresas

2010-02-01T14:43:00.001+01:00

Insta a los políticos a apoyar la iniciativa empresarial a favor del empleo y la recuperación global
Un nuevo informe de la OECD acaba de revelar que la crisis económica ha tenido un fuerte impacto en el espíritu empresarial durante 2008 y 2009. El estudio afirma que en doce países, incluido Estados Unidos, en estos dos años la creación de empresas disminuyó fuertemente, así como el cierre de compañías del mercado tuvo un aumento significativo. La OECD advierte que estos datos pueden tener implicaciones importantes para la creación de empleo e insta a los políticos a apoyar la iniciativa empresarial. Por Catalina Franco R.

Aunque la mayoría dé por sentado que lo peor de la crisis económica ya pasó, apenas empiezan a conocerse nuevos indicadores de factores que se han visto afectados indirectamente y que pueden tener consecuencias preocupantes para aspectos tan importantes como el empleo. Durante todo 2009 se habló sin parar de los despidos masivos por el recorte de gastos en las empresas, de la cantidad de personas que perdieron sus puestos y de lo difícil que fue para millones de personas en el mundo encontrar un trabajo para poder sostener sus hogares. Pero el desempleo, que hoy continúa en niveles altísimos en países como Estados Unidos y España, también tiene otras raíces que preocupan para el futuro cercano. Un nuevo estudio de la Organisation for Economic Co-operation and Develpoment, OECD, llamado Timely Entrepreneurship Indicators, acaba de dar a conocer datos sobre el impacto que la crisis económica ha tenido en los emprendedores. De acuerdo con la investigación, durante los años 2008 y 2009 la crisis causó una fuerte disminución en la creación de nuevas empresas, así como un aumento significativo en el cierre de firmas en 12 países, incluido Estados Unidos, lo que puede tener implicaciones importantes en la creación de empleo. Menos empresas nuevas, menos empresas viejas El informe hace énfasis en que el impacto de la crisis económica en la creación y el cierre de empresas en los distintos países, ha sido muy significativo y tiene que ser tomado en consideración. Según explica Robert Litan, vicepresidente de Investigación y Política del Ewing Marion Kauffman Foundation (financiadora del estudio de la OECD), “nuestra investigación muestra que las firmas nuevas y jóvenes han sido la fuente primaria de nuevos empleos en Estados Unidos durante las últimas tres décadas… Aunque el cierre de negocios es algo normal en un ecosistema empresarial saludable, este estudio muestra un aumento simultáneo en el cierre de empresas y en la disminución de la creación de empresas en los países del OECD en su conjunto. Esto debería enviar una alerta roja a los políticos alrededor del mundo para que retiren todos los impedimentos y así motiven y apoyen la creación de negocios, de manera que podamos crear nuevos empleos y sostener una recuperación económica mundial". Los datos del estudio muestran unos patrones muy similares en la disminución de la creación de nuevas firmas en los doce países después del inicio de la crisis, aunque hay algunas diferencias entre ellos. Por ejemplo, durante el año 2007, cuando muchos países veían un firme ascenso en la creación de nuevas compañías, Estados Unidos, Inglaterra y, en menor medida, España, ya presentaban una disminución en este aspecto. Luego, durante 2008 y 2009, vino la caída fuerte en la creación de nuevas firmas, que resultó en una menor creación de empresas que la que se dio en 2005, con excepción de Francia y Bélgica. ¿Hay o no hay recuperación? Un dato interesante del estudio es que los países de Europa del Este y Brasil, que son naciones que actualmente pasan por un alto nivel de reestructuración, presentan tasas más altas de nacimiento, muerte y hasta crecimiento de firmas. Parece ser que la creación y la destrucción de empleos a través del nacimiento y la muerte de empresas constituyen una parte importante de la agitación laboral en estos países. Por otra parte, la investigación muestra que la industria de servicios tiene un nivel de dinamismo empresarial más alto que la manufacturera. En este estudio se destaca que, por primera vez, se presenta un amplio espectro de indicadores de determinantes empresariales como acceso a las finanzas, marco regulatorio, creación y difusión del conocimiento, condiciones del mercado, capacidades empresariales y cultura empresarial. Por último, los autores del estudio recomiendan interpretar con cuidado los datos de la primera mitad de 2009, ya que algunos países han apuntado signos de recuperación en los últimos meses. No hay que pensar que con noticias como ésta todos los ánimos deben irse al piso, ni tampoco hay que cantar victoria con informes que presenten datos muy positivos. Simplemente, los políticos, las empresas y las personas deben continuar actuando con cautela y teniendo en cuenta las recomendaciones de no estancarse, hechas por autores de diversos estudios como éste de la OECD.

Miércoles 27 Enero 2010
Catalina Franco
Tendencias 21
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Com lideren les dones en els mercats asiàtics?

2010-01-31T11:38:00.000+01:00

El dijous 21 de gener ha tingut lloc a Barcelona la jornada “Com lideren les dones en els mercats asiàtics?” organitzada per l’Associació d’Empresàries, Directives i Professionals (FUNDE) amb col·laboració de l’ Associació pel Progrés de la Direcció i IngeCon.
Julia Pérez-Cerezo, consultora i autora de l’estudi “Emprenedores xines” , va destacar els trets més significatius de les empresàries d’aquest país: rigor, perseverança, intel·ligència emocional i valors. Remarcar que aquestes empreses tenen una taxa de supervivència del 95% i són creades majoritàriament per dones majors de 40 anys.
Al llarg de l’exposició també es van fer paleses les diferències entre el lideratge femení i masculí a Xina.
En la taula rodona van intervenir directives i empresàries contribuint al debat amb aportacions de les experiències personals i professionals en els mercats asiàtics. Hi varen participar per part de Funde la Sra. Lídia Simón (directora de Perfumeria Internacional) i la Sra. Mireia González (directora d’Asofruit).
L’acte va comptar amb l’assistència de més de 80 persones i va ser retransmès en directe per internet amb seguidors a Lleida, Barcelona, Madrid i Mèxic.

En breu es podrà veure el vídeo de la jornada al web de Funde.

4º FORO MUJER Y LIDERAZGO

2010-01-28T18:49:00.001+01:00

Organizado por Esade Alumni.
Dia 17/02/2010 a las 13h en el Auditorio Torre. Banc de Sabadell. Av. Diagonal, 407 bis. Barcelona.
Sol Daurella (Lic&MBA 90), vicepresidenta y consejera delegada de COBEGA, protagoniza esta sesión del Foro Mujer y Liderazgo, titulada "Apostando por la convergencia de la mujer y el liderazgo".
Programa:
Bienvenida:María José García Beato, secretaria general de Banco Sabadell
Introducción y presentación:Marcel Planellas (PMD 87), secretario general de ESADE y miembro de la Junta Directiva de ESADE Alumni
Conferencia:Sol Daurella (Lic&MBA 90), vicepresidenta y consejera delegada de COBEGA
Coloquio moderado por:Marcel Planellas
Clausura:María José García Beato
Más info: 902 42 00 20 esadealumni@esade.edu

Funde al Cafeïna de TV Lleida. 20/01/10

2010-01-20T12:08:00.000+01:00

Avui dia 20 de gener, Mireia González, sòcia de Funde i directora d'Asofruit, i Laura Sánchez, cap de relacions institucionals de Funde, han estat al Programa Cafeïna de Tv lleida, conduït per Mariví Chacón, en el que han parlat sobre la xerrada que Funde organitza baix el títol de "Com lideren les dones en el mercat asiàtic" que tindrà lloc demà a la seu del Col·legi de Metges de Barcelona i que compta amb la ponent Julia Pérez-Cerezo.
Per veure el vídeo de l'entrevista cliqueu aquí.

Projecte RUDONA, foment de l'ocupació de les dones rurals

2009-12-31T13:25:00.001+01:00

Rudona va sorgir l'any 2007 concebut com un servei integral amb la intenció d'oferir informació, orientació i formació per al foment de l’ocupació de les dones rurals donant així resposta a les necessitats de les dones que treballen en l'àmbit rural.

Més informació: http://www.igualtataldia.cat/

Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, según un nuevo estudio

2009-12-18T08:33:00.003+01:00

El último año ha estado marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “Una mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Balconi, “Si una mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y la dirección son necesarias para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder debe inspirar y ser admirado, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores como Winston Churchill o líderes como Colin Powell. No, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal. Los directivos pueden inspirar poniendo a los empleados en una posición para que tengan éxito…”.

En conclusión, los directivos deben ser buenos administradores y ayudar a quienes trabajan con ellos a cumplir sus metas, pero también deben convertirse en ejemplo y en un apoyo en el que la organización pueda confiar.

Lunes 7 Diciembre 2009
Catalina Franco
Tendencias21
http://www.tendencias21.net/

XII Foro del Club Emprendedores e Inversores (CEI)

2009-12-14T21:50:00.000+01:00

El próximo martes, 15 de diciembre de 2009, está previsto realizar en ESADECREAPOLIS el XII Foro del Club Emprendedores e Inversores (CEI), dirigido a todos los emprendedores e inversores que buscan financiación y proyectos. Puedes consultar las bases de funcionamiento del foro aquí . Si deseas presentar un proyecto, en el marco de este foro, es imprescindible que antes del lunes 7 de diciembre de 2009 envíes a clubceie@alumni.esade.edu (asunto: Proyecto para el XII Foro CEI) la documentación siguiente: - Modelo proyecto XII Foro (pulsar aquí ) y CV del equipo promotor.
- Presentación en PowerPoint, de 10 minutos de duración como máximo.
- Justificante de transferencia de 232 euros (IVA incluido) en concepto de gastos de gestión y evaluación (botón inscripción superior). La asistencia al foro en calidad de oyente está abierta a los miembros del CEI que estén registrados con el perfil de inversores. Si aún no eres miembro y deseas asistir puedes cumplimentar el formulario de alta (pulsar aquí ). El CEI se reserva el derecho de admisión. Este XII Foro cuenta con el apoyo de la Xarxa XIP (Red de Inversores Privados) ACC1ÓCIDEMICOPCA

El equilibrio laboral va directo a los resultados

2009-12-09T11:49:00.000+01:00

Las empresas que contribuyen a alcanzar un buen equilibrio ganan 20% más por empleado cada año

Un nuevo estudio realizado en el Reino Unido acaba de revelar que las organizaciones que ayudan a que sus empleados alcancen un mejor equilibrio en su vida laboral ganan 20% más por trabajador cada año. La investigación se encontró con cifras que reafirman lo importante que es para los empleados el equilibrio en la vida de trabajo dentro de sus empresas y lo ligado que esto está a los resultados y a la productividad general. Son muchos los motivos que hay detrás de este hecho empezando porque con una vida laboral equilibrada y saludable disminuye el ausentismo, se mejora el bienestar general y, por lo tanto, se da un fuerte impulso a la productividad. Por Catalina Franco R.
Al pensarlo de manera lógica es totalmente comprensible: quien tiene buenas condiciones en algo que hace, con seguridad lo hace mejor y con más ganas. Esto mismo pasa en las empresas; aquellos empleados que cuenten con una vida laboral sana y equilibrada se sentirán más contentos con su trabajo y estarán más motivados para dar todo de sí mismos y para no faltar a sus jornadas laborales ni descuidar sus funciones.

Así lo demuestran los resultados de muchos negocios en el mundo que se han preocupado por invertir y evaluar el bienestar general de su fuerza laboral para hacer todos los esfuerzos posibles por mantenerlo en un nivel alto, logrando así cumplir metas más altas cada año.

Las cifras de muchos de estos negocios se evidencian también en un nuevo estudio realizado por la consultora Morgan Redwood en el Reino Unido, la cual llevó a cabo encuestas en más de 100 negocios de entre 250 y 10.000 empleados, y encontró datos sobre la influencia directa que tiene el equilibrio laboral en los resultados de una compañía.

Mejores condiciones, mejores resultados

Los resultados del estudio aseguran que las compañías que ayudan a sus trabajadores a alcanzar un buen equilibrio laboral ganan 20% más por empleado cada año y, además, evidencian la importancia que tiene este aspecto en las empresas ya que 93% de ellas reconocieron que hay una conexión entre el bienestar de sus empleados y el desempeño de sus negocios, y casi seis de cada 10 expresaron estar convencidos de que están estrechamente relacionados.

De acuerdo con la encuesta, una empresa que promueve activamente el buen equilibrio laboral de sus empleados de distintas maneras obtiene ganancias netas de £32,769 libras anuales por empleado, en comparación con las £26,557 que obtiene la organización que no se preocupa de la misma manera por el aspecto del bienestar.

Sin duda, estas ganancias tienen motivos muy claros como que cuando los trabajadores se sienten bien con su trabajo y cuentan con buen equilibrio en este aspecto de su vida disminuye el ausentismo, mejora el bienestar general y ellos están más motivados a dar todo de sí mismos para alcanzar los resultados, repercutiendo así en una mayor productividad.

No solo en los buenos tiempos

Pero existe un problema en la atención que las empresas le prestan al bienestar de sus empleados y este es que esa atención se lleva un espacio mucho mayor durante los buenos tiempos. Es decir, en los momentos difíciles las compañías les dedican la atención a otras cosas y, posiblemente sin darse cuenta, repercuten negativamente en el bienestar, afectando así la productividad, cuando en esos momentos buscan mejorarla de todas las formas posibles.

Por ejemplo, y así las organizaciones afirmen que se preocupan por el bienestar de sus empleados, en estos tiempos en que la economía ha estado tan débil, el equilibrio en la vida laboral se ha visto seriamente amenazado ya que casi la mitad de las empresas encuestadas tuvo que despedir empleados durante el último año, pasando así cargas de trabajo extra a quienes permanecieron en la compañía. Y a esto hay que sumarle que posiblemente vienen más reducciones de personal el año entrante.

De acuerdo con Janice Jaddon, directora general de Morgan Redwood, “Mientras las compañías buscan hacer estos ahorros críticos, deben tener cuidado con no perder de vista los efectos y repercusiones comerciales de sus acciones…El equilibrio de la vida laboral no es algo ‘bueno de tener’ en tiempos de boom. Esto puede tener un impacto fundamental en el desempeño corporativo en todo momento. Las compañías que se enfocan y miden el bienestar de su personal están siendo muy prudentes. Ellas están haciendo una contribución tan grande a los resultados de la empresa como esas que están buscando formas de aumentar las ventas o recortar costos”.

Se puede concluir que trabajar e invertir en la construcción de un buen ambiente laboral que equilibre y haga más fácil y amena la vida de los empleados de una empresa no solo hará más agradable el día a día de todos los que pertenecen a ella, sino que también constituye parte fundamental de la motivación de los trabajadores y de los resultados que estos alcancen como contribución a la productividad general.

Martes 10 Noviembre 2009
Catalina Franco
Tendencias21
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RADIO CASTELLDEFELS - Programa "Dona per molt!"

2009-11-29T21:28:00.001+01:00

El passat dimarts, dia 1 de desembre, Radio Castelldefels va entrevistar a Candela Calle, cap del Club de Directives de Funde. Us enllaço l'adreça per tal que, si no vareu poder sentir-la, ho podeu fer ara. Si voleu accedir a descàrregar el programa el link directe és http://www.radiocastelldefels.org/a_comuns/VeureVincleFile.asp?*cXQGLt0,lHT6UftTJs]Xk@bbSEb7OUx4F80gDCIPdioSbrv)gWc2LFw4(CUNjK1pf9aNf1rO:0JRDqhldpiEoXuUdbxn4]xT5ique]Qxzk8z

“ ¿ ES POT GESTIONAR EL TALENT?”

2009-11-25T13:29:00.000+01:00

El passat 24 de novembre de 2009, es va celebrar a Barcelona la 2a sessió networking que el Club de Directives organitza aquest any.Aquest cop vam comptar amb David Alemany, llicenciat en Psicologia, consultor en desenvolupament d’organitzacions i Responsabilitat Social Corporativa, formador en Treball en equips, Formulació d’objectius, Avaluació de l’acompliment, Gestió del canvi, Plans de retribució i incentius, Polítiques de RRHH i director de RRHH y RSC en empreses familiars i multinacionals.
La seva ponència es va centrar en la gestió del talent, imput necessari en la situació ecònomica i empresarial que la societat actual està vivint.
Per veure la presentació cliqueu aquí.

Foro Mujer y Liderazgo

2009-11-16T09:03:00.000+01:00

Con la Ilma. Sra. Maravillas Rojo, secretaria general de empleo del Ministerio de Trabajo e Inmigración.

Fecha: 27/11/2009
Hora: 13:00
Lugar: Auditorio Torre Banc Sabadell - Av. Diagonal, 407 bis - (acceso c/Balmes) Barcelona

Programa:
Bienvenida: Xavier Vela, subirector general y director de Recursos Humanos de Banco Sabadell
Introducción y presentación:Xavier Sanchez (Lic&MBA 97 y SEP 08), director de ESADE Alumni.
Conferencia:Ilma. Sra. Maravillas Rojo (SEP 08), secretaria general de empleo del Ministerio de Trabajo e Inmigración.
Coloquio:Modera, Xavier Sanchez.
Clausura:Xavier Vela, subirector general y director de Recursos Humanos de Banco Sabadell

Acto gratuito. Los socios pueden ir acompañados de un invitado.
Para más información:902.420.020 esadealumni@esade.edu

Idees per avançar en la millora dels òrgans de govern al tercer sector

2009-11-15T19:55:00.000+01:00

Dimecres 25 de novembre de 2009, 18:30h (CCCB)
Lloc: CCCB - Carrer Montalegre 5, Barcelona

El bon funcionament de les juntes directives, en el cas de les associacions, i dels
patronats, en el de les fundacions, és sens dubte un tema clau per a l’enfortiment,
la consolidació i el compliment de la missió de les organitzacions del tercer sector.
A partir d’intervencions breus d’onze ponents, aquest acte vol generar una
reflexió col·lectiva sobre com avançar cap a la millora dels òrgans de
govern a les nostres entitats.

Inscripció gratuïta. Aforament limitat. Cal confirmar l’assistència a
www.tercersector.net/acteanual2009 o trucant al telèfon 93 217 72 97

Igualtat a l'empresa

2009-11-15T19:44:00.000+01:00

El passat 29 d'octubre va tenir lloc la jornada “La igualtat efectiva per a l'aprofitament del talent a les empreses”, organitzada pel Departament de Treball, que tenia l'objectiu de donar eines a les empreses per a promoure unes condicions de treball respectuoses amb les persones i pel màxim aprofitament del capital humà. Més info a www.igualtataldia.cat

Negociación avanzada para crear valor

2009-11-03T22:07:00.000+01:00

Cómo podemos influir para conseguir acuerdos positivos
Barcelona, 11 de noviembre de 2009
Seminario organizado por APD. Asociación para el Progreso de la Dirección.
Más info en www.apd.es

L'ampliació del permís de paternitat

2009-10-25T19:04:00.000+01:00

El govern espanyol ha aprovat la Llei 9/2009, de 6 d'octubre, d'ampliació de la durada del permís de paternitat en els casos de naixement, adopció o acollida; de tal manera que el permís passa a ser de quatre setmanes i exclusiu per al pare. Aquesta llei entrarà en vigor el mes de gener de 2011
Aquesta mesura té l'objectiu d'afavorir la coresponsabilitat i la implicació paterna en la cura de les filles i dels fills, així com per fomentar la paritat en els equips directius de les empreses.
L’entrada en vigor d’aquest nou permís de paternitat, un any després de la seva aprovació, té a veure amb la previsió que en aquest període s'hagi experimentat una recuperació de la situació econòmica, i per tant una major capacitat de fer front a les despeses que comportarà la mesura. Val a dir també que, tot i la demora, s'escurça el termini que es marcava per a aquesta qüestió, la Llei per a la igualtat efectiva de dones i homes, que fixava l'horitzó a l'any 2013.
Les característiques del permís permeten que a més a més de la supensió del contracte, es pugui gaudir d'aquest permís en règim de jornada completa o a temps parcial, i en el moment que es decideixi en relació amb el permís de maternitat.
Entre les accions que es proposen, destaquen la posada en marxa de campanyes de sensibilització per tal de donar a conèixer els nous drets alhora que incentivar l'ús de l'esmentat permís. També es preveu un seguiment estadístic de les mesures introduïdes per tal de valorar l'impacte i la repercussió social d'aquestes.
El permís de paternitat a l'Estat espanyol ha sofert una ràpida evolució en els últims anys. La Llei per a la igualtat efectiva de dones i homes, aprovada l'any 2007 va introduir una sèrie de canvis en aquest àmbit. Concretament, es va passar de 2 dies de permís, a sumar-ne 13 més, que proporcionaven als pares 15 dies de permís. És interessant ressaltar que des que s'ha obert aquesta possibilitat, la petició del permís ha crescut un 61,9%, la qual cosa permet parlar d'èxit en la seva introducció, ja que ha generat un fort interès per part dels pares.
En relació amb aquestes millores, en els últims temps han sorgit diverses veus, tant des de l'àmbit universitari com des de l'àmbit social que reclamen una equiparació dels permisos entre els progenitors.Per una banda, en un article publicat el 2008 a la revista EAWP, del Colegio de Economistas de A Coruña, es feia referència a la vinculació existent entre la desigualtat de gènere i el permís de paternitat, tot proposant mesures de reforma per tal de fomentar la igualtat en aquesta àrea a l'Estat espanyol. La principal proposta era la creació d'un sistema de permisos de maternitat i paternitat no transferibles, d'igual durada, complementats amb un permís parental (transferible), també de la mateixa durada dels dos anteriors. Aquest sistema hauria d'estar caracteritzat per la flexibilitat i amb una durada de l'acumulació de tots els permisos no excessivament llarga. En aquest sentit, es concretava la proposta en un sistema 8/8/8, és a dir, 8 setmanes per a cada tipologia de permís dels esmentats anteriorment.
Per una altra banda, l'any 2005 es va constituir la Plataforma por los permisos iguales e intransferibles de nacimiento y adopción (PPIINA) amb l'objectiu d'aconseguir aquest dret per als pares, tot promovent una reforma legislativa. La demanda d'aquesta plataforma se centren en l'establiment de permisos per naixement i/o adopció concedits a cada progenitor de manera que siguin intransferibles, d'igual durada i amb la mateixa part obligatòria.
Igualtat al dia. SG Programes d'Igualtat de la Dona en el Treball.

Sessió networking: "La dona directiva com motor de la xarxa social"

2009-09-24T18:08:00.000+02:00

El passat 23 de setembre, la delegació del Club de Directives a Barcelona, va organitzar la primera trobada networking. Va comptar amb Montserrat Figuerola, directora adjunta a la Gerència de l’ICS en l’àmbit dels Afers Assistencials, qui va convidar a la reflexió i debat sobre la dona directiva com motor de la xarxa social.
Amb l’organització d’aquests tipus d’esdeveniments, Funde vol crear una xarxa de negocis entre les sòcies i fomentar la informació i debat-col·loqui de temes relacionats amb la empresa, economia i el rol de lideratge femení.
Les sessions networking es duran a terme periòdicament al llarg de l’any, a Lleida i Barcelona simultàniament. Us mantindrem informades de les properes sessions.

La consellera de Salut, Marina Geli, és nomenada membre del Consell d’Il·lustres de FUNDE

2009-09-24T12:07:00.001+02:00

Des del Club de Directives donem la benvinguda a la consellera de Salut, Marina Geli, ja que ha entrat a formar part del Consell d’Il·lustres de l’Associació d’Empresàries i Directives Professionals (FUNDE). Aquest consell es va crear l’any 2005 amb l'objectiu de donar continuïtat a la imatge de l’entitat i està integrat per membres de prestigi reconegut, dones referents en l’àmbit professional i empresarial (més info a http://www.funde.net/).
La titular de Salut ha estat nomenada membre del Consell d’Il·lustres d’aquesta entitat per la seva trajectòria professional, tant en els àmbit de la sanitat com de la política; per l’esforç i la dedicació a la seva feina, per la seva empenta i capacitat de decisió, i per la conciliació de la vida professional amb la familiar. Pertànyer al Consell d’Il·lustres de FUNDE és un reconeixement a la tasca social i/o professional de dones que actualment són un referent per a la societat catalana.
Des d'aquí volem agrair a la nostra nova consellera, la seva predisposició i compromís que va demostrar vers Funde.

La pèrdua de talent femení a Catalunya

2009-08-03T19:21:00.000+02:00

La Cambra de Comerç de Barcelona va crear l'any 2008 l'Observatori Dona, Empresa i Economia, amb els objectius de crear indicadors per a promoure l'estudi de la situació de la dona professional en el món empresarial; i informar i promoure el debat públic per aportar iniciatives per facilitar la incorporació i la promoció de les dones al mercat laboral en igualtat de condicions respecte als homes.
Aquesta setmana s'ha organitzat la jornada “Dirigir en temps de canvi: Nous valors per a la gestió empresarial en un món en transformació” amb la finalitat de donar visibilitat al potencial femení del món econòmic i empresarial, alhora que reconèixer el paper de les dones com creadores de riquesa econòmica i empresarial.
En el marc de la jornada, s'ha presentat la segona part de l'estudi “Indicadors de la pèrdua de talent femení” que actualitza les dades recollides el 2008 i continua indagant sobre les causes que provoquen aquesta pèrdua.
Es considera que la pèrdua de talent es produeix quan les persones amb estudis superiors no treballen perquè estan a l'atur o en inactivitat; o bé es troben en condicions de subocupació (ocupar un lloc de treball inferior a la seva qualificació). En l'anterior estudi ja s'alertava sobre el cost que representa la pèrdua de talent femení, que es quantificava en 977 milions d'euros.
Les principals conclusions del nou estudi són:
Malgrat que les dones tenen avui dia els nivells de formació més alts de la història, això no es tradueix en una millor ocupació: la pèrdua del talent afecta al 31% de les dones amb estudis superiors enfront al 21% d'homes.
La subocupació és la principal causa de pèrdua de talent i afecta molt més les dones que els homes: entre les dones amb estudis superiors, el 9,3% es troben inactives, el 7,1% aturades i el 15% subocupades.
Haver cursat carreres científiques o tècniques ofereix majors possibilitats d'ocupació qualificada, tant per a les dones com per als homes: el 80% de persones que s'han format en ciències, matemàtiques o informàtica accedeixen a llocs de treball pels quals s'han format; i el 85% en el cas de les persones formades en enginyeria, indústria i construcció.
Existeix una segregació de partida en l'elecció de les formacions entre dones i homes: en un extrem hi ha les carreres de salut, on el 80% de matriculades són dones, i en l'altre extrem hi ha les carreres d'enginyeria i tecnologia on només representen el 30%.
Els factors que més incideixen en la subocupació femenina són: tenir infants menors de cinc anys, viure en parella, tenir un contracte a temps parcial i treballar en el sector serveis (exceptuant l'administració pública).
Catalunya es troba entre les Comunitats Autònomes amb major subocupació femenina, per sobre de la mitjana espanyola. En canvi, la subocupació masculina catalana està per sota de la mitjana espanyola.
Continuen existint diferències salarials importants entre dones i homes: el salari mitjà femení és un 46,8% menys que el masculí. Això tindrà repercussions en el futur de les dones, donat que les seves pensions de jubilació i prestacions d'atur seran més baixes.
En definitiva, i tal com queda reflectit en la presentació de l'estudi, “les dones estan cada vegada més formades i més presents en el mercat laboral, i això constitueix una font de riquesa per al país. Però si la integració en el mercat laboral no es fa en les mateixes condicions que els homes i acaben ocupant llocs de treball que no s'adeqüen al seu nivell de qualificació, s'estarà perdent una ocasió única per augmentar la riquesa i la productivitat del país.”
Podeu obtenir més informació a:http://www.cambrabcn.org/web/cambra/empreses/dona_i_empresa http://www.cambrabcn.org/c/document_library/

PROPERA SESSIÓ NETWORKING AL SETEMBRE

2009-07-29T21:38:00.001+02:00

Comunicat

Us informem que a partir del mes de setembre s’emprenen de nou les sessions de networking, i aprofitant l’avinentesa de la recent inauguració del Club de Directives a Barcelona, creiem oportú iniciar el nou període a la ciutat comtal, amb la xerrada “La dona directiva com motor de la xarxa social” a càrrec de Montserrat Figuerola, directora d’Afers Assistencials de l’Institut Català de la Salut. L’acte es durà a terme el proper dia 23 de setembre al restaurant El Principal, del grup Tragaluz, situat al carrer Provença, 286-288, Barcelona.

Rebreu informació més endavant.

Us desitgem que gaudiu d’unes bones vacances.

Club de Directives. FUNDE

¿A QUE NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE GESTIÓN DEL TALENTO?

2009-07-09T18:13:00.001+02:00

Hoy en día, la gestión del talento es un tema de vanguardia, y se ha convertido en estrategia clave para la mayoría de empresas, a la cual nos hemos de enfrentar. Pero realmente, a que nos referimos cuando hablamos de gestión del talento?
Vivimos en una sociedad en constante cambio y para poder sobrevivir debemos adaptarnos a dicho cambio, la sociedad se vuelve cada vez más exigente, y debemos responder generando una mayor satisfacción en los clientes, esto se consigue con la búsqueda de la excelencia y calidad continua creando, así, una imagen positiva de nuestra empresa.
El factor humano es el factor clave para poder conseguirlo. No se trata de conseguir los trabajadores con mayores credenciales, sino extraer su máximo potencial. El perfil del talento incluye la habilidad, capacidad y su historial de desempeño del trabajo. Para ello debemos empezar por seleccionar el candidato óptimo, recibirlo en la empresa con un adecuado plan de acogida, para conseguir su compromiso, fidelizarlo y arrancar un contrato psicológico, dándole la información, formación y aprendizaje necesario. Hemos de asegurarnos que comprenda los objetivos generales de la empresa en los que él tiene unos fines específicos y propios, haciéndole sentir que forma parte de estos objetivos y afincando su compromiso hacia ellos y la organización. Solo lo conseguiremos si mantenemos una comunicación permanente, nos interesamos por conocer sus inquietudes, opiniones y resultados. Un buen líder, es consciente de las necesidades de quienes trabajan con ellos y está dispuesto a contribuir a un día a día de mayor calidad y bienestar de los empleados, lo que a su vez, fortalece un buen clima laboral, motivación, y compromiso con la compañía, que termina reflejándose en la productividad y los resultados de la empresa, generando mayor satisfacción del cliente y una imagen empresarial más positiva, lo que conlleva a un ciclo que hace que el directivo se sienta bien y con mejor disposición.
Además de medir el desempeño basándonos en los números, debemos hacer una evaluación cualitativa, la cual es más positiva a largo plazo, que la cuantitativa. Al fin y al cabo lo que todo empresario busca, es que su empresa perdure en el tiempo y se afiance con un alto nivel de competitividad.
Hemos de ser conscientes que el coste que supone perder un empleado puede oscilar de 1 a 5 veces el importe de su compensación, éste valorándolo cuantitativamente, pero, y valorando el tiempo que se necesita para que el nuevo empleado desarrolle sus funciones igual que su antecesor? Al que sumaremos también las pérdidas en el desarrollo del negocio y la afectación hacia la satisfacción del cliente.
Así pues es esencial que el directivo sepa cultivar a un buen empleado, posicionarle allí donde pueda fluir todo su potencial, mantenerle con motivación, buena comunicación y todo esto basándose en un buen liderazgo.

Laura Sánchez
Club de Directives. Funde

Social Watch: Índex d'Equitat de Gènere

2009-07-07T19:23:00.000+02:00

Social Watch (Control ciutadà) és una xarxa internacional d'organitzacions de ciutadanes i ciutadans que lluita per l'erradicació de la pobresa i les seves causes amb la finalitat d'assegurar la distribució equitativa de la riquesa i la realització dels drets humans. Els seus compromisos són la justícia social, econòmica i de gènere.
Anualment i des de 1996, l'entitat presenta un informe que pretén reflectir la realitat mundial de les desigualtats. L'últim que s'ha presentat és el de 2008, que es publicà el passat mes de maig. El valor d'aquests informes rau en la seva dimensió internacional i per ser una bona eina estadística, tant quantitativament com qualitativa.
Social Watch ha incorporat als seus darrers informes, l'Índex d'Equitat de Gènere, l'IEG, que busca mesurar el grau d'equitat de gènere en els diferents països, sense tenir en compte el grau de desenvolupament socioeconòmic de la població. Aquest indicador es basa en informació disponible i comparable en l'àmbit internacional i permet posicionar i classificar els països d'acord amb tres dimensions bàsiques: educació, activitat econòmica i apoderament (grau de participació en òrgans de presa de decisions).
Les xifres de l'IEG revelen diferències en els resultats de les tres dimensions. Mentre que en l'àmbit de l'educació és on més ha disminuït la bretxa de gènere, en la dimensió econòmica es compten tants avenços com retrocessos. Així mateix, en la dimensió d'apoderament hi hagut un augment accelerat de dones en escons parlamentaris, tot i que la paritat és lluny d'assolir-se.
En la dimensió econòmica, es mesuren les diferències entre dones i homes en la participació en l'activitat econòmica (sense considerar l'activitat agrícola), així com les diferències salarials. Les dades en aquest àmbit tenen tan connotacions positives com negatives. Si bé per una banda, s'aprecia un augment gradual en la proporció de persones ocupades de sexe femení, per una altra banda, es constata que les dones reben de promig la meitat d'ingressos que els homes. L'informe esmenta també que, particularment en aquesta dimensió, es revela la persistència d'una forta discriminació.
Social Watch fa èmfasi en què darrere dels casos amb més èxit de països que avancen en l'Índex d'Equitat de Gènere hi ha mesures afirmatives com quotes de gènere per a la participació política en cossos electorals i regulacions pro-equitat en el mercat laboral.
L'IEG permet també determinar les tendències evolutives, comparant l'índex actual amb el de cinc anys enrere. Al 2008, l'IEG classifica 157 països en una escala en què el 100 indicaria la inexistència de bretxa de gènere en totes les dimensions; l'Estat espanyol, se situa en la posició 77.
Podeu consultar l'informe a:http://www.socialwatch.org/es/informeImpreso/pdf/SocialWatch-Informe-2008-esp.pdf

Propera edició del curs "Jo, directiva"

2009-07-07T19:12:00.001+02:00

Us informem que ja disposem de les dates i del programa de les sessions de la propera edició del curs jo, directiva, que se celebrarà a Barcelona els dimecres, dies:

7, 14, 21 i 28 d’octubre
4, 12, 19 i 25 de novembre
3 i 9 de desembre

Podeu accedir al formulari de sol·licitud d’inscripció i el calendari de les sessions clicant sobre els enllaços següents:

§ bases completes de la convocatòria
§ formularis de la sol·licitud d’inscripció
§ programa complet i calendari de les sessions

Recordeu que les inscripcions estan obertes fins el 14 de juliol, inclòs, i que les heu de presentar o bé al registre del Departament de Treball (c.Sepúlveda, 148-150 de Barcelona) o en qualsevol altra de les formes d’entrada de documentació.

Esperem que aquesta nova edició del jo, directiva sigui del vostre interès i us agrairem que en feu difusió entre els vostres contactes que hi puguin estar interessats.

Jornada Observatori Dona, Empresa i Economia 8 i 9 de juliol “Dirigir en temps de canvi”

2009-06-19T10:59:00.000+02:00

La Cambra de Comerç de Barcelona organitza els propers dies 8 i 9 de juliol, a la Casa LLotja de Mar de Barcelona la jornada “Dirigir en temps de canvi”.

Estem en temps de transformació social i econòmica i els canvis han de ser liderats conjuntament per homes i dones perquè puguin ser realment eficaços per la societat. Les dones s’han d’implicar fortament en aquest canvi: emprenedores, empresàries, directives i professionals ara han d’apostar més que mai per nous valors que millorin la competitivitat empresarial i fer-ho de forma responsable i visible.

És en aquest sentit que organitzem aquestes jornades per debatre en profunditat aquesta temàtica i presentar bones pràctiques liderades per dones que gestionen i innoven posant l’accent en valors més participatius i conciliadors entre la vida personal i professional. La vostra participació és important, us hi esperem!

Es prega confirmació de la inscripció al telèfon 902 448 448, o a la web de la cambra, www.cambrabcn.org

II Edición Foro Mujer y Liderazgo

2009-06-19T10:55:00.000+02:00

"Mi trayectoria hasta llegar a la dirección de una bodega en California" a cargo de Marimar Torres (PMM 73).En esta segunda edición del Foro Mujer y liderazgo, Marimar Torres (PMM 73), presidenta de Marimar Estate Vineyards & Winery, nos explicará su experiencia como heredera de una familia propietaria de una bodega catalana tradicional y su cambio de rumbo, que la ha llevado a fundar y dirigir una bodega propia en California.
Fecha:
30/06/2009
Hora:
12:30 a.m.
Lugar:
Auditorio Torre Banc Sabadell Av. Diagonal, 407 bis(acceso c/Balmes)Barcelona
¡Inscríbete!
Más información:
902 42 00 20

Increment de la representació femenina al Parlament Europeu

2009-06-19T10:16:00.000+02:00

Els resultats de les eleccions que van tenir lloc el 7 de juny, revelen un lleuger increment (1 punt) en la representació femenina al Parlament Europeu respecte als resultats dels darrers comicis, arribant al 31%.
En el cas de la representació espanyola a l'Eurocambra, el percentatge de dones ha pujat fins al 36%, és a dir 10 punts més respecte a les darreres eleccions, i que suposa el percentatge més alt obtingut des de l'entrada d'Espanya a la Unió Europea.
Cal destacar que, tres de les parlamentàries espanyoles elegides (Iratxe García, Esther Herranz i Teresa Riera), ja formaven part en l'anterior legislatura europea de la Comissió d'igualtat de gènere i drets de les dones (FEMM Committee) que, entre altres, promou la definició, el foment i la protecció dels drets de les dones a la Unió Europea i a països tercers.
Consulteu els resultats de les eleccions a:http://www.elections2009-results.eu/es/new_parliament_es.html
Per a conèixer l'activitat de la Comissió FEMM accediu a:http://www.europarl.europa.eu/activities/committees/homeCom.do?language=ES&body=FEMM

PRESENTACIÓ NOVA DELEGACIÓ A BARCELONA DEL CLUB DE DIRECTIVES de FUNDE

2009-06-08T19:56:00.000+02:00

El proper dia 16 de juny a les 14 hores tindrà lloc la inauguració oficial del Club de Directives Funde a Barcelona a càrrec de la seva presidenta, Sara Sampedro, qui donarà a conèixer l’entitat i els seus objectius, i de Candela Calle, membre il·lustre del Consell de Funde i cap del Club de Directives.

L’acte es durà a terme al restaurant El Principal, del Grup TRAGALUZ situat al carrer Provença, 286-288, Barcelona, on tindrà lloc un dinar en exclusiva, que comptarà amb la presència de Rosa Esteva, promotora del grup Tragaluz, membres del Consell d’Il·lustres com Núria Bosch, sòcia fundadora de Growth & Sustainability, Carme Polo, directora de comunicació del Col·legi Oficial d’Arquitectes de Catalunya entre d’altres, i com no, directives i empresàries de l’àmbit financer, de salut, de la publicitat, comunicació entre d’altres.

L’acte estarà presidit per la Sra. Rosa Oriol, copropietària de TOUS i presidenta d’honor de Funde.

Aquest és un altre pas per la consolidació i l’expansió de Funde, una entitat d’èlit, al servei de les dones directives i empresàries de Catalunya, que dóna suport a la dona en llocs de responsabilitat.

Seguint amb la dinàmica que fins ara s’ha dut a les terres de ponent, la nova delegació organitzarà actes els quals seran un punt de trobada entre directives amb l’objectiu de potenciar les relacions socials i professionals, el coneixement i la experiència, organitzant, entre d’altres, dinars - xerrades emmarcades dins el concepte de netbusiness i tractant temes d’actual interès.

Des d’aquí volem convidar-vos a totes i tots el proper dia 16 de juny a que assistiu a la presentació i poder-vos saludar personalment. Així mateix us demanem que feu difusió entre els vostres contactes ja que entenem que amb la màxima participació es donarà impuls i un gran suport al projecte.

Degut a l’aforament limitat us preguem confirmació d’assistència a directives@funde.net
El preu de dinar es de 40 €. Podeu fer transferència prèvia al compte 2100-0512-00-0200163141 de la Caixa, indicant en la referència “Dinar CD BCN” i enviar el resguard al fax 973 224 162 abans del divendres 13 de juny.

Lleida, 3 de juny de 2009

Es posible saber lo que otros piensan de usted

2009-06-05T11:49:00.000+02:00

Conocer las percepciones de los demás ayuda a mejorar las relaciones humanas en la empresa
Las relaciones humanas son fundamentales en cualquier nivel de una organización y para que éstas sean buenas el ejemplo debe partir desde los directivos, que deben aprender a conocer a sus empleados y saber cómo son percibidos por ellos para no cometer errores de comunicación e interacción que pueden afectar el trabajo y la productividad. Un estudio de los profesores Nicholas Epley, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, y Tal Eyal, de la Universidad de Ben-Gurion del Negev, asegura que es posible saber más sobre lo que otros piensan de uno mismo si se mira desde un panorama general. Por Catalina Franco R.

Para nadie es un secreto que las personas se preguntan lo que los demás puedan pensar de ellas para medir los niveles de aprobación de sus actos y su forma de ser, así como para formarse una idea general de cómo son percibidas desde afuera. Y esta idea que se crea a partir de simples conjeturas es realmente importante porque influye en el comportamiento de la persona en cuestión y en sus relaciones con los otros. Hay que decir que no es nada fácil acertar a la hora de meterse en la cabeza del vecino o del compañero de trabajo, pero un estudio de los profesores Nicholas Epley, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, y Tal Eyal, de la Universidad de Ben-Gurion del Negev, proporciona nuevas claves que facilitan la labor con el fin de encaminar esta información hacia el mejoramiento de las relaciones interpersonales. Los profesores hacen énfasis en la importancia de conocer la percepción, principalmente, de los compañeros de trabajo ya que, según explican, lo que piense un simple conocido o un extraño en la calle no pasará a mayores, lo que piensen los familiares y los más cercanos tendrá más posibilidades de ser discutido y aclarado, a diferencia de una empresa, en donde las impresiones pueden tomarse por hechos y causar problemas y baches de comunicación. Adentrarse en la mente de los demás Realmente no hay que adentrarse mucho, sino todo lo contrario; no hay que ser tan detallistas y tan específicos, sino aprender a ver eso que llaman “the big picture”, el panorama general…Y es que Epley y Eyal explican que cuando una persona quiere saber cómo la ven, lo primero que hace es dar un vistazo a la imagen que tiene de sí misma que, con toda seguridad, es mucho más detallada que aquella que poseen los demás. Cada uno sabe mucho sobre las cosas que hace, cree e imagina, ya que está presente permanentemente y es testigo de todos sus actos. Pero la gente sólo ve y conoce pequeñas partes de la realidad de otro ser humano, por lo que la imagen que se forma de él es mucho más general de lo que esa persona se imagina. Esto quiere decir que el error y lo que impide a alguien acertar a la hora de entrar en otras mentes para descifrar sus opiniones acerca de él es creer que es observado con el mismo cuidado y partiendo de igual cantidad de información a la que él tiene de sí mismo. Por eso, según afirman los profesores, no hay que pegarse de detalles positivos o negativos para asumir que debido a ellos los demás tendrán la mejor o la peor opinión, respectivamente. “Si nosotros pensamos sobre nosotros mismos bajo la óptica de un microscopio, mientras que los demás nos miran a través de binoculares, vamos a entender las cosas de manera equivocada, vamos a preocuparnos por pequeñas cosas que no deberíamos preocuparnos o vamos a sentirnos orgullosos de detalles de bajo nivel que no importan a otros”, afirman Epley y Eyal. Su recomendación, después de realizar sus experimentos, es despojarse de tanta información y observarse de forma general, sin tener en cuenta cosas muy específicas, para salir de la propia mente y hacerse una idea de eso que pueden ver quienes tienen acceso sólo una mínima parte de la vida de otro ser humano. Leer mentes para trabajar mejor Como ya se dijo anteriormente, el trabajo es un excelente lugar para aplicar esta capacidad de entrar en las mentes de los demás y así conocer sus percepciones, ya que, de acuerdo con los profesores, cuando una persona no sabe bien lo que sus compañeros de trabajo piensan de ella puede enfocar sus esfuerzos y sus energías de manera errónea. Para un directivo, por ejemplo, es muy importante y puede significar grandes avances el fortalecimiento de la habilidad de conocer a sus empleados y saber qué piensan de él y cómo lo perciben, ya que así tendrá una idea más clara de cómo debe acercarse a ellos para establecer una comunicación efectiva y unas relaciones humanas de calidad, lo que, muy probablemente, repercutirá en un mejor ambiente laboral y una mayor productividad. No siempre los detalles y la información específica son los que permiten acertar; en esta ocasión es el panorama general, y no el primer plano, la herramienta adecuada para acceder a otras visiones y actuar de forma consecuente.
Lunes 25 Mayo 2009
Catalina Franco R.

"La Ciència a Debat" - Parc Científic Barcelona i Cambra de Comerç de Barcelona

2009-06-02T17:25:00.000+02:00

http://www.pcb.ub.es/homepcb/live/ct/p2256.asp

SEMINARI DE RECERCA " DONES A LA CIÈNCIA I A LA UNIVERSITAT"

2009-06-01T18:14:00.000+02:00

El Grup de Recerca Consolidat ESBRINA / UB te el plaer de convidar-vos el proper dia 3 de juny de 2009 a les 15h al Seminari de Recerca "Dones a la Ciència i a la Universitat". L'objectiu principal d'aquesta trobada és el de compartir els processos i resultats de diferents recerques relacionades amb la temàtica que ens ocupa. L'acte tindrà lloc a la sala 240 del Departament de Didàctica i Organització Educativa de la Facultat de Pedagogia de la Universitat de Barcelona. L'acte és gratuït i es lliurarà certificat d'assistència a tots/es els participants. Cal realitzar la inscripció previament al correu electrònic següent: seminaridones@gmail.com.

2009-05-13T17:55:00.000+02:00

OPORTUNITAT DEL LIDERATGE FEMENÍ EN L’ENTORN ACTUAL
Lleida, 20 de maig de 2009

PRESENTACIÓ

Oportunitat de reflexionar sobre les característiques del lideratge femení en un moment actual de crisi. En situacions així es necessari revisar els valors, els equips i les seves característiques, imprescindible per continuar amb motivació i alineament dels equips.

Ponent Candela Calle
Llicenciada en Medicina y Cirurgia per la Universitat Central de Barcelona, diplomada en Teràpia Familiar per la Universitat Autònoma de Barcelona i diplomada en Alta Direcció d'Empreses per ESADE. Amb una trajectòria de 19 anys exercint de directiva a primera línea executiva, experta en el sector sòciosanitari, de salut mental i social. Rellevant experiència en reenginyeria organitzativa, disseny i posada en marxa de nous projectes amb visió global estratègica, orientada a resultats i amb interès d'exercir lideratge en les persones.

PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió

A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.

LLOC

Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21

PREU

22€ dinar (IVA inclòs) a abonar abans del dia 19 de maig, mitjançant transferència al compte

0075-0013-45-0601582092

Hotel Zenith

Per raons d’organització us demanem que envieu justificant de pagament a

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FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat

El 97% de los directivos cree que la marca es clave en su estrategia ante la recesión

2009-05-13T16:44:00.001+02:00

Según un estudio, las marcas de lujo y las “verdes” son las que más están sufriendo

En tiempo de crisis la marca es una salvación. Ese es una de las conclusiones a las que llega un estudio elaborado por Marks & Clerk. Casi la totalidad de directivos encuestados en este estudio afirmó que usar la marca es clave dentro de su estrategia para afrontar la recesión. El estudio muestra sin embargo que, pese a estas afirmaciones, lo cierto es que muchos directivos reconocen que no tienen tiempo para ocuparse de salvaguardar su marca, salvo si ésta está en peligro por la competencia. El actual clima económico está siendo especialmente desfavorable para las marcas de lujo o las relacionadas con el medio ambiente. Por Raúl Morales.

Una encuesta llevada a cabo por la firma de propiedad intelectual Marks & Clerk ha puesto de manifiesto que el 84% de los ejecutivos consideran que una marca fuerte es más importante en los momentos de crisis que en los de bonanza económica. De igual modo, el 86% afirmó que estarían más dispuestos ahora, tal y como está las cosas, a salir y a defender sus productos y servicios frente a sus competidores. Una quinta parte afirmó que dedicaban ahora más tiempo a salvaguardar la marca. Casi la totalidad (el 97%) afirmó que usar su marca es una parte clave de su estrategia de negocio para afrontar la recesión, particularmente usándola como un modo de focalizar sus esfuerzos de marketing en sus productos o servicios fundamentales. En este contexto, más de tres cuartas partes de los entrevistados dijeron que iban a mostrarse más agresivos a la hora de proteger sus marcas, con el 80% sugiriendo que ahora estaban más por la labor que antes de defender sus productos y servicios ya existentes. Esto es sobre el papel, ya que el estudio advierte que las empresas están todavía actuando en estados muy “embrionarios” para proteger sus marcas. Así, cuatro de cada cinco directivos advertían que estaban demasiado ocupados como para “gastar” más tiempo en salvaguardar su marca. Sólo cuando hay problemas “Una de las contribuciones más importantes que puede ofrecer una marca para una empresa es la resistencia a largo plazo”, comenta Pan Withers, de Marks & Clerk, en un comunicado. “En cualquier caso, las empresas tienen que responsabilizarse. En demasiadas ocasiones sólo se preocupan de proteger su marca cuando su negocio se ve amenazado por los competidores”, dice. En este sentido, ocho de cada diez ejecutivos entrevistados dijeron que la “realidad económica” daría como resultado, de manera inevitable, un recorte de los presupuestos relacionados directamente con la marca. Casi la mitad estaban gastando menos del uno por ciento de su presupuesto en proteger o monitorizar su marca. La inseguridad en el mercado laboral y el miedo a gastar está causando cambios entre las tendencias de consumo. Las marcas de lujo y las marcas “verdes” son las que más están sufriendo, a favor de aquellas otras que son más baratas o que, simplemente, ofrecen una mejor calidad-precio. Sólo el 14% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario pensaban que las marcas de lujo conseguirían prosperar en el actual clima económico. De igual modo, afirmaban que las marcas relacionadas con el medio ambiente o con la responsabilidad social sufrirían más. Por contra, más del 90% aseguró que las marcas de calidad-precio emergerían victoriosas de la crisis. El 80% afirmó que la confianza se estaba convirtiendo en algo cada vez más importante para los consumidores Oportunidades y peligros Esta investigación apunta que estas variaciones en el comportamiento de los consumidores pueden ser de largo recorrido, cambiando el mercado a largo plazo. El 80% de los encuestados dijo que esta relativa ampliación de los “jugadores” del mercado crea una oportunidad real para nuevas marcas, que pueden retener su porcentaje del mercado después de la recesión. Aunque algunos de los encuestados mostraban sus dudas sobre las nuevas marcas baratas, que se han convertido en una de las formas más exitosas de competencia resultante de la recesión, el 79% admitió que esta tendencia prosperaría. En esta línea, el 81% esperaba que se lanzaran al mercado versiones más baratas de las marcas ya existentes. Esto pese a que el 73% afirmó que este hecho podría devaluar su marca a largo plazo y a que el 44% sugería que es un auténtico peligro para la marca. “Las empresas van a tener que posicionar sus marcas con cuidado y a demostrar el valor y la calidad que representan”, afirma Withers.

Viernes 08 Mayo 2009
Raúl Morales

Los cambios corporativos empiezan por un cambio de creencias entre los directivos

2009-05-04T11:21:00.000+02:00

A esta conclusión llega un reciente libro, que advierte además de la necesidad de cambiar a las personas

No basta con cambiar la estructura de las organizaciones, son las creencias las que hacen que un cambio “cale” en la empresa. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega un libro de reciente aparición, titulado “Transformando su cultura de liderazgo” y escrito por dos expertos del Center for Creative Leadership. Según sus autores, el cambio debe empezar, además, desde arriba, desde los directivos senior, que se han de funcionar como “instrumentos del cambio”. Las creencias han de cambiar porque son éstas las que desencadenan los cambios a otros niveles de la organización (decisiones, comportamientos etc.) Finalmente, introducen el concepto de “grandes mentes”, que serían individuos abiertos y con tendencia a trabajar en colaboración. Por Raúl Morales.

Muchas de las intentonas puestas en marcha por parte de los directivos con el fin de generar cambios dentro de una organización fracasan. ¿Por qué? Un nuevo libro apunta que estos procesos de cambio se suelen centrar en los sistemas y en los procesos, pero no en las personas ni en la cultura empresarial. Según John B McGuire y Gary B Rhodes, del Center for Creative Leadership, muchas iniciativas de cambio que nacen del comité directivo de una empresa fracasan, incluso después décadas, y tienen poco impacto en las organizaciones. El resultado es la desmoralización de esos líderes, que tanto empeño y creatividad han puesto en el proceso de cambio. Además, de este modo, los empresas se ven abocadas a quedar varadas en el “status quo”. En su libro, titulado “Transformando su cultura de liderazgo”, los autores argumentan que la clave del problema es que los equipos de dirección se centran en cambiar los sistemas de la organización, olvidando que es la gente y la cultura de dicha organización lo que la hace avanzar. La creencia más generalizada es que los comportamientos relacionados con el liderazgo (o sea, cómo responden los trabajadores a sus directivos) juegan un papel importante en la productividad y el nivel compromiso de la organización. “Cuando los directivos asumen un cambio cultural junto a sus cambios estratégicos y operativos, triunfan a la hora de alcanzar los objetivos de funcionamiento”, comenta McGuire en un comunicado. “Muchas veces sólo necesitan ayuda para saber cómo cambiar la cultura”, añade. Desde arriba Lo que parece claro, según los autores de este libro, es los cambios efectivos deben empezar siempre desde arriba. Los directivos no pueden delegar la transformación en otros. Sin liderar el cambio, él éxito de éste no se producirá. El cambio cultural tiene que ser, en primer lugar, un cambio personal. En este sentido, los directivos tienen que convertirse, literalmente, en “instrumentos del cambio”. Asimismo, McGuire y Rhodes sugieren que el cambio se produce cuando las creencias también cambian. Alterar las estructuras organizativas y los sistemas no es suficiente. Esas creencias han de moverse, ya que serán ellas las que dirijan las decisiones y los comportamientos en la organización y, por añadidura, serán la fuente de nuevas y mejores prácticas de liderazgo. El cambio exitoso comienza con las creencias de los directivos senior y se va extendiendo por los mandos intermedios de la organización. A partir de ahí, hay más probabilidades de que el cambio vaya calando. Grandes mentes Es el momento de las “grandes mentes”, dice el libro. Con ello se refieren a que las organizaciones deben tener en su seno equipos y e individuos abiertos a más de una respuesta, que contemplen la colaboración como un valor. “Transformar la cultura de una organización para afrontar los nuevos retos es cada vez más vital en la economía actual”, dice McGuire. “Los individuos, los equipos y las organizaciones en su conjunto pueden cambiar su sistema de creencias y aprender comportamientos más colaborativos. Las grandes mentes pueden resolver grandes problemas”. El mensaje que lanzan los autores de este libro no es nuevo. Hace un año, la consultora Pivotal Resources llegaba casi a las mismas conclusiones gracias a un extenso estudio. Según Pivotal, la causa por la que muchas empresas en los Estados Unidos fracasen a la hora de hacer efectivo un cambio es que los directivos tienen entre sus manos demasiados proyectos “prioritarios” y se ven incapaces de decir cuáles son realmente importantes y cuáles no. Aunque los proyectos de cambio son prioritarios para la mayor parte de las empresas, la mitad de los 500 directivos consultados entonces reconocían que la mayor parte de esos proyectos no llegaban al alcanzar los resultados esperados. El 40% de los encuestados afirmó que se tenían que hacer cargo de cinco proyectos de cambio en un año, aunque para muchos lo más razonable es que sólo tuvieran que velar por uno.

Lunes 13 Abril 2009
Raúl Morales

Casi la mitad de los directivos no adaptan sus decisiones a la crisis

2009-05-04T11:20:00.000+02:00

La planificación y la estrategia son consideradas por algunas empresas como una pérdida de tiempo

La planificación ha pasado a un segundo término. Muchas empresas se conforman con ir tirando a través de la crisis y consideran que la estrategia es una pérdida de tiempo. Según un estudio de KPMG, el 45% de los directivos está fallando a la hora de adaptar sus decisiones estratégicas a la crisis. Por ejemplo, siguen recurriendo a las mismas fuentes de información para llevar a cabo sus planificaciones. Hacer negocios como siempre ya no sirve. Para KPMG las empresas y los directivos tienen que manejar otro tipo de información para, precisamente, planificar de otra manera. El momento actual requiere hacer planificaciones ajustadas y precisas. Estas planificaciones permiten que las empresas se vayan adaptando al corto y al largo plazo rápidamente. Por Raúl Morales.
Pese al cambiante panorama económico, el 45% de los directivos están fallando a la hora de hacer cambios estratégicos en su toma de decisiones y continúan adoptando las mismas opciones para sus organizaciones, tal y como hacían hace doce meses. A esa conclusión llega un reciente informe de la consultora KPMG. ¿Cuál es el problema? Después de dos décadas trabajando sobre crecimientos, muchos directivos no tienen un planificación que les de respuestas a todas las preguntas que empiezan por “¿Qué pasaría si…” en un contexto de crisis como el actual. Reaccionar a la caída de ventas es el primer reto para la mayor parte de los sectores. Esto requiere decisiones duras respecto a escenarios que van desde el recorte de gastos hasta la maximización del dinero que las empresas tienen en caja. En paralelo, se plantean otra infinidad de preguntas: ¿cuánto cuesta una acción redundante?, ¿qué están haciendo mis competidores? o ¿será fácil volver a iniciar la producción cuando vuelvan a subir las ventas? El informe asegura que las previsiones están siendo víctimas de la crisis crediticia, ya que las variables que antes se usaban a la hora de diseñar estrategias son ahora inciertas. En este sentido, el volumen de ventas, los precios y el acceso a la financiación han cambiado dramáticamente en los últimos meses. Las empresas no pueden tener la certeza absoluta de que sus proveedores y sus clientes van a seguir cerca durante mucho tiempo. ¿Tiempo perdido? “Esto tiene un gran impacto sobre la habilidad de los negocios para desarrollar una estrategia. Es complicado mirar con seis meses o un año vista, cuando ni tan siquiera estamos seguros de lo que nos va a traer el día siguiente”, comenta Fiona McDermott, una de las autoras del estudio, en un comunicado. Como consecuencia, dice el informe, muchos directivos están teniendo la tentación de creer que la estrategia es tiempo perdido. Sin embargo, es más importante ahora que nunca comprender el impacto a corto y largo plazo de decisiones críticas para el negocio. El 69% de los encuestados por KPMG manifestó no haber cambiado la información en la que se basan para hacer su planificación. Así, la consultora considera que los directivos tienen que empezar a manejar otro tipo de información: análisis más precisos de la competencia, energía, costes laborales, el coste de las materias primas, tendencias macroeconómicas, demanda del mercado, el coste y disponibilidad del crédito, entre otras. Otro de los retos a los que se están viendo sometidos los directivos para adaptarse a la nueva situación es la necesidad de simplificar los procesos de recogida de datos para que el negocio sea más dinámico. Sobrevivir Pero sobrevivir es el gran reto. El tema más inmediato es asegurarse de que los bancos mantienen su apoyo financiero, en concreto si este apoyo financiero permite a las empresas afrontar el pago de deudas. Según KPMG, este asunto no tiene nada que ver con la gestión del cashflow, sino con renegociar con los bancos y reducir costes, especialmente en mano de obra, lo cual es complicado sobre todo para los fabricantes. Por otro lado, la habilidad para adaptarse a la demanda, para ajustar la oferta en función de la situación (otra forma de planificar) puede marcar la diferencia entre sobrevivir o fracasar, dice el estudio. La previsión también puede ayudar a “ver” las ventajas de seguir la actividad de la empresa (incluso dando pérdidas) a corto plazo para estar en posición crecer y conseguir beneficios a largo plazo cuando la economía repunte. La investigación de KPMG muestra que dos terceras partes de los directivos estiman que lo peor de la crisis habrá pasado en menos de dos años. “Los momentos duros requieren decisiones duras, y seguir haciendo negocios como siempre no es una estrategia viable”, comenta McDermott. Desplegando un proceso de previsión flexible y dinámico se afronta mejor tanto la estrategia inmediata como la estrategia a largo plazo, además se reacciona rápidamente a un contexto cambiante considerando nuevas opciones”, puntualiza. El momento actual requiere directivos que se cuestionen lo establecido y que sugieran alternativas radicales, aunque sean cuestionadas y calificadas como impracticables.

Miércoles 08 Abril 2009
Raúl Morales

La fijación y la relajación son dos errores de estrategia comunes en tiempo de crisis

2009-05-04T11:16:00.000+02:00

Según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD, la solución es la conciencia

La presión o los momentos de crisis como el que estamos viviendo pueden traer consigo dos errores básicos en la labor de dirección de una empresa y, en concreto, en el diseño de su estrategia. Esos dos errores son la fijación y la relajación, según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD. El primero se refiere al hecho de fijarse mucho en unos aspectos de la situación, olvidándose de otros aspectos periféricos que pueden ser vitales. En cuanto a la relajación, hace referencia a cómo después de un momento de éxito, los directivos y las empresas pueden olvidarse de reaccionar ante nuevas circunstancias. La solución para evitar ambos errores sería aprender a manejar la conciencia. Por Raúl Morales.

En momentos de crisis o de mucha presión se suelen cometer dos errores graves de estrategia: la fijación en sólo una parte del problema o la relajación, la falta de nervio para reaccionar. Esa es la teoría que manejan dos profesores de estrategia y organización del IMD, la Escuela de Negocios ubicada en Lausana, y que recogen en un artículo publicado en Forbes. Para ilustrar esta teoría, Cyril Bouquet y Ben Bryant, ponen el ejemplo de lo que ocurrió el 27 de marzo de 1977 en el Aeropuerto de los Rodeos, en Tenerife, cuando dos aviones, uno de la KLM y otro de la Pan Am, chocaron dando como resultado 583 muertos. El capitán del avión de la KLM, Jacob Van Zanten, fue responsabilizado del peor accidente de la historia. Lo que ocurrió es que decidió iniciar la maniobra de despegue antes de tiempo. Desoyó las instrucciones de los controladores, ignoró a su copiloto y no abandonó la maniobra aún a sabiendas de que el aparato de la Pan Am estaba llevando a cabo su propia maniobra de despegue. A pesar de ser instructor de vuelo y de tener más de 12.000 horas de vuelo, Van Zanten cometió una serie de errores en cadena que fueron fatales. Sobre todo se comunicó varias veces con los controladores del tráfico aéreo pero pareció inmune a sus instrucciones. Los encargados de tomar decisiones y de delimitar una estrategia muchas veces se obsesionan con las señales equivocadas e ignoran otras posibilidades que pueden mejorar significativamente la suerte de sus decisiones. Lo anteriormente contado, dicen los autores, es un caso extremo, pero es más común de lo que parece. Sus investigaciones han puesto de manifiesto que dos tipos de desórdenes de atención multiplican las dificultades de las empresas que tienen que enfrentarse a crisis económicas y posteriores momentos de recuperación: la fijación y la relajación. Olvidar la periferia La fijación es siempre probable en cualquier situación de crisis. Puede ocurrir que los directivos se preocupen de lo que se puede llamar “señales centrales”, olvidándose de cosas que ocurren en la periferia. Volviendo al caso del accidente de Tenerife, el piloto de la KLM estaba centrado en tres cosas: la necesidad de despegar rápidamente, lo complejo de maniobrar un Boeing 747 y la reducida visibilidad que provocaba la niebla. Por eso, dejó en un segundo plano los importantes mensajes que le llegaban desde el control. En cuanto a la relajación, supone el problema opuesto y suele ser la consecuencia de periodos de mucha concentración. Los directivos que han conseguido cierto nivel de éxito con frecuencia están menos alerta respecto a cambios ligeros en las situaciones a las que se enfrentan. Este factor fue mencionado específicamente durante la investigación del accidente de Los Rodeos. En concreto, se habló de que el piloto se relajó después de haber llevado a cabo la difícil tarea de hacer un giro de 180º para ponerse en posición. Con conciencia Esto mismo ocurre también en el mundo de los negocios. Los autores del artículo mencionan el caso de una empresa que después de funcionar correctamente estuvo a punto de caer en 2002. Su nuevo director ejecutivo tomó la decisión de reducir gastos. A corto plazo la decisión surtió efecto porque mejoró la productividad, ya que la gente se sensibilizó con los asuntos más acuciantes. Ahora bien, al alargar en el tiempo esta medida, la capacidad de innovación de la empresa se resintió y la facturación empezó a caer. Su directivo se quedó anclado en una estrategia que inicialmente funcionó, pero falló al adaptarse al cambio según éste se iba produciendo. No fue inflexible debido a su poca inteligente, sino a la relajación y al hecho de prestar menos atención después de ese arranque tan exitoso. ¿Cómo se puede evitar por un lado la fijación y por el otro la relajación? La clave, según estos dos profesores, está relacionada con la noción de conciencia y con cómo se da sentido a los pensamientos que pasan por nuestra mente. La conciencia significa ser capaz de darse cuenta del contenido de nuestros pensamientos, emociones y motivaciones en el mismo momento en el que aparecen. No es una habilidad fácil de desarrollar. Los ejecutivos con más talento deben encontrar su propia forma de meditar para identificar que pensamientos, acciones o motivaciones pueden apoyar la estrategia que están diseñando para sus empresas Y ponen el ejemplo de otra empresa para la que trabajaron incorporando técnicas contemplativas de reflexión. El yoga y la meditación estaban entre esas técnicas y formaban parte de la formación. En última instancia, no es responsabilidad de las empresas que sus empleados usen esa conciencia. Siendo esto así, cada directivo no ha de aceptar o rechazar ideas y conceptos, sino que ha de estar atento a qué ideas y conceptos son centrales. Probablemente, este proceso no fue realizado por el piloto Van Zanten.

Viernes 01 Mayo 2009
Raúl Morales

EL CLUB DE DIRECTIVAS ORGANITZA UN NOU NETWORKING

2009-03-12T14:00:00.001+01:00

“LA GESTIÓ DE LES PERSONES EN TEMPS DE CRISI”
Lleida, 25 de febrer de 2009

PRESENTACIÓ

L’ Objectiu de la ponència es fer una reflexió sobre com hem de gestionar les persones en els temps de crisi. Utilitzant com a marc l’anàlisi de l’expedició de Shackleton a l’Antàrtida, arribarem a determinar què hem de fer per gestionar bé en situacions crítiques i amb pressupost zero.

Ponent Sílvia Febrero

Amb un perfil de formació en Psicologia i Master en Direcció de RRHH per EADA ha desenvolupat, juntament amb el seu equip, una trajectòria com a consultora en gestió de RRHH, assessorant en les diferents pràctiques: selecció, formació, organització, comunicació... i en els darrers anys, ha assumit la direcció de RRHH externa en diferents organitzacions. Accedint a la web www.e-directa.net podeu veure quin és el seu projecte i les organitzacions amb les quals col·labora.

PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió

A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.

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Tel. 973 705 214

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La motivación como base para fidelizar a los profesionales

2009-03-04T18:00:00.000+01:00

ESPACIO DEUSTO

Las empresas gastan más tiempo y recursos en reclutar nuevo personal que en fidelizar a los empleados que ya tienen en nómina. Para muchas de ellas esta decisión puede ocasionar malas consecuencias. Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. (Este consejo sólo estará disponible en la web hasta el próximo jueves 5 de marzo)
(Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)Según el último estudio de Hewitt Associates, más de la mitad de las empresas sacrifican más recursos buscando y contratando nuevos empleados que fidelizando a los que forman ya parte de sus cuadros. La cifra resulta aún más sorprendente si pensamos que el 59% de las empresas encuestadas reconoce tener muchas dificultades para volver a cubrir vacantes importantes y que nueve de cada diez dicen contar con que habrán de hacerlo así en un futuro inmediato.Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son de ayuda en este caso y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentes. Si se ofrecen gratificaciones especiales por alcanzar determinados objetivos, es posible que esto sea causa de rivalidades internas que frenen la colaboración en el seno de la empresa. Además, en según qué circunstancias los empleados intentarán luego rebajar los objetivos, para llegar así a disfrutar más fácilmente de las gratificaciones.Asegurar la motivaciónUn buen salario forma parte, en opinión del analista de la motivación estadounidense Frederick Herzberg, de los factores higiénicos: es necesario para que los empleados estén satisfechos. Sin embargo, no porque éstos lo cobren estará su satisfacción asegurada. Para los cuadros directivos eso significa que ellos habrán de armonizar los objetivos de la empresa con los de sus empleados. Y lo primero que tienen que tener muy claro es que la motivación y la capacidad de liderazgo son las dos caras de una misma moneda. El éxito (o el fracaso) de todos los directivos dependen en lo esencial del rendimiento aportado por otras personas. Lo bueno que sea éste dependerá esencialmente de su motivación.En la gestión de la motivación hay que prestar la mayor atención a los puntos siguientes:• Definir objetivos comunes. Que el único en especificar las tareas sea el jefe no lleva a ningún sitio. Pregunte a sus empleados qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen. Sólo si sus empleados hacen cosas que quieran hacer, las harán bien y con motivación. Y el presupuesto no será el último en notarlo: los empleados que realizan a gusto sus tareas se ponen enfermos menos a menudo y permanecen por más tiempo en la empresa.• Definir objetivos medibles y relacionables con la estrategia de la empresa. Los objetivos, en otras palabras, tienen que ser mensurables. Y sus empleados tienen que saber cuál es la relación que mantiene el trabajo que realicen con los servicios globales de su empresa o de su departamento.• Expresar en voz alta alabanzas y reconocimiento. Un “bien hecho” puede operar milagros motivacionalmente hablando si es sincero. Puede estar seguro de que sus empleados distinguirán perfectamente cuándo se ha limitado usted a darles un golpecito rutinario en la espalda y cuándo se han reconocido verdaderamente sus servicios.• Hacer de la motivación de los empleados una parte del márketing estratégico. Productos y servicios apenas siguen distinguiéndose hoy unos de otros. No obstante, si usted cuenta con empleados motivados, el cliente lo notará a la larga. Y sólo si sus empleados trabajan con entusiasmo, estará usted en disposición de entusiasmar también a sus clientes, algo imprescindible para tener a largo plazo éxito en las ventas.• Tener presentes las diferencias culturales. En las grandes empresas, en particular, con empleados procedentes de diversos países, las diferencias culturales desempeñan también una función. Lo que en otros lugares ha demostrado funcionar a la perfección, podría no resultar adecuado en un entorno laboral alemán. Distinciones como las de “empleado del mes” pueden tener en Japón un efecto positivo, pero en Alemania lo más probable es que una “condecoración” de este tipo tenga consecuencias mucho menos halagüeñas y que incluso el empleado que la haya recibido sea el primero en sentirse incómodo por ello.• Hacer a los empleados partícipes de los éxitos. A diferencia de las gratificaciones individualizadas por haber alcanzado ciertos objetivos, que todos participen del éxito puede fortalecer el sentimiento de comunidad e intensificar la cooperación. De este modo, en muchas empresas se producen al cabo de muy poco tiempo éxitos que luego demuestran ser duraderos.LLAMADASI. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son siempre de ayuda y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentesII. Pregunte a sus colaboradores qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen

19 febrero 2009

La gestión del talento ya no es una prioridad para los directivos

2009-03-04T17:59:00.000+01:00

La crisis económica ha cambiado radicalmente su “ranking” de prioridades

La mala situación económica está haciendo que las prioridades de los directivos cambien. Así, la gestión del talento, que ocupaba el primer puesto en esas prioridades, ya casi ni aparece en la lista. De hecho, sólo el 5% de los directivos admite éste como su principal reto. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega una encuesta realizada por Personnel Decisions International. Ahora, las presiones financieras y la rápida pérdida de mercado es lo que más quita el sueño a los responsables de sacar adelante una empresa. Son precisamente estos dos temas los que, a su vez, están haciendo que los directivos comentan errores importantes, sobre todo en la gestión de sus recursos humanos. Por Raúl Morales.

Con miles de trabajos siendo recortados en todo el mundo, parece natural que muchos trabajadores se sientan inseguros. Aunque es comprensible que los directivos se centren en permanecer a flote, éstos también deben poner su energía en la gestión del talento y en el desarrollo profesional de sus trabajadores. Un estudio de la consultora británica Personnel Decisions International ha puesto de manifiesto que, precisamente, esta habilidad directiva ya no es una prioridad. Las presiones financieras y la necesidad de recortar gastos son ahora la prioridad número uno de los directivos. Además, les preocupa el rápido declinar de sus mercados. La gestión del talento, que hace sólo tres años era su máxima prioridad, ha caído ahora al final de la lista. De hecho, la encuesta hecha entre líderes de 500 organizaciones entre diciembre y enero muestra que sólo el 5% reconoce que “la pérdida de líderes en áreas clave o el poco talento para adaptarse rápidamente al cambio” es su principal reto. “Las organizaciones deberían preguntarse: ¿Queremos seguir en el mercado después de que acabe la crisis?”, comenta Simon Callow, de PDI, en declaraciones de Management-Issues . “Si la respuesta a “sí”, deben centrarse en los líderes que pueden guiarlas a través de estos tiempos turbulentos”. Pensar en otras cosas Parece que durante la recesión los directivos se ven abocados a pensar en otras cosas. Eso indica otro estudio de Robert Half International, en el que han identificado algunos de los errores más comunes de los directivos en una economía incierta. El primer error, dice esta firma, es pensar que los trabajadores son incapaces de asumir o gestionar la verdad, luego se es opaco. La idea es, sin embargo, la contraria. Es decir, hay que empezar a tratarles con socios del negocio. Es muy importante hablar abiertamente sobre los efectos de la crisis en la empresa y asegurarles que les vamos a ayudar a tener cierto sentimiento de control respecto a la situación. Otra tendencia muy extendida es la de hacer sentir a la gente que son muy afortunados sólo por tener un puesto de trabajo. Puede ser verdad que muchos empleados lo sientan, pero los directivos no deben ignorar que no dejan de sentir el deseo de reconocimiento y de apoyo para su carrera. En particular, los mejores necesitan frecuentemente más atención durante las crisis. No sólo porque su contribución es crítica, sino porque son siempre un objetivo atractivo para la competencia. Al igual que ocultan información, los directivos tienden a no pedir a los trabajadores su participación en temas tan importantes como es el de la atención al cliente. Es importante, dice este estudio, pedir a los empleados que piensen en qué cosas pueden hacer para ayudar a conseguir los objetivos del negocio, pero sin sacrificar la productividad. Misión imposible Cuando sea apropiado, es una buena idea involucrarles en los esfuerzos para generar nuevos negocios. Esto puede significar expandir nuestras relaciones con clientes actuales e identificar o persuadir a otros nuevos. Los despidos o la congelación de presupuestos pueden hacer que una persona tenga que hacer el trabajo de dos. En este caso, no hay que hacerle trabajar en “misiones imposibles”, sino ayudarle a identificar los proyectos críticos. Contratar profesionales temporalmente o dejar ciertos proyectos a un lado evitará que los empleados se sientan superados por la situación. Las situaciones obligan. Precisamente por eso, los directivos en los puestos más altos tienen que cambiar sus prioridades. Por ejemplo, la atención al cliente es más importante ahora que nunca. ¿Están haciendo lo suficiente para que los trabajadores de la “primera línea” tengan la actitud adecuada y transmitan el mensaje exacto?”. Esperar a probar cosas nuevas. Este es otro de los errores más usuales. Si tenemos un nuevo servicio o un nicho de mercado al que atacar, ¿por qué esperar? Siempre calculando los riesgos, se puede iniciar un nuevo flujo de ingresos, dice Robert Half International.

Viernes 20 Febrero 2009
Raúl Morales

La búsqueda del consenso, clave para que un plan estratégico se haga realidad

2009-03-04T17:57:00.000+01:00

Según Lauren Keller, la comunicación involucra a la gente y la responsabiliza

Con demasiada frecuencia, las estrategias empresariales nunca se concretan en nada. Un artículo escrito por la escritora Lauren Keller da una serie de pautas para llevar a buen puerto la implementación de una estrategia. Entre otras cosas, apuesta por una estructura horizontal a la hora de definir la estrategia. Se refiere a la necesidad de que los directivos no se aíslen para “parir” el plan estratégico. Asimismo, considera importante una visión a largo plazo y, sobre todo, la búsqueda del consenso en todos los estratos de la organización, sin el cual, cualquier paso hacia adelante en la estrategia quedará en suspenso. Finalmente, apela a la comunicación constante de los hitos en la implementación de la estrategia, entre otras cosas para que cada persona involucrada en ella se sienta más responsable de lo que tiene entre manos. Por Raúl Morales.

Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales que son una zancadilla en toda regla. Estas son algunas claves que da la experta en management Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review. Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia estrategia de formulación: el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla. Bill Treasurer, el fundador de la consultora Giant Leap Consulting, describe este fenómeno como “asfixia ejecutiva”. Según Treasurer, el plan estratégico es creado por un ejecutivo en su “sanctasanctórum”, aislado de los rangos bajos de la organización. Como esto es así, la habilidad para ejecutar cae. Este consultor recomienda a sus clientes que inviten a sus clientes, empleados o proveedores a que den su punto de vista sobre la dirección de la empresa, sobre su estrategia. O sea, recomienda dejar de lado la verticalidad e ir hacia un modelo más horizontal. Comprender y definir la conexión entre la estrategia al más alto nivel y los objetivos estratégicos (apoyados por los niveles inferiores de la organización) es vital. “Nuestra estrategia debe tener una visión a largo plazo y servir como fuente de inspiración”, comenta C. Davis Fogg, que es autor del libro “Implementa tú Plan Estratégico”. “Nuestros objetivos estratégicos son esfuerzos a corto plazo para movernos, precisamente, hacia esa visión a largo plazo”. En un escenario ideal, el desarrollo de la estrategia y sus correspondientes objetivos son parte de lo mismo, es un proceso fluido. Construir consenso Muchos expertos advierten del peligro de la “dilución estratégica”, o sea, tratar de ejecutar demasiados objetivos. Los objetivos estratégicos no deben ser grandiosos. Es mejor que estén bien definidos, que sean realistas, en lugar de intentar hacer grandes cosas, como resolver el hambre en el mundo. Es crucial definir con claridad las funciones y los hitos. Incluso una estrategia diseñada pensando mucho en su ejecución puede que no llegue a buen puerto. Quizá la manera más sencilla de mantener una ejecución en marcha es un riguroso plan para sostener y seguir construyendo el mismo consenso durante la fase de desarrollo estratégico. “Los directivos alientan el consenso explicando los beneficios emocionales y financieros de alcanzar los objetivos, así como los problemas derivados de no conseguirlos”, dice Frogg Como recoge el artículo, Karen Silverio, vicepresidenta de Addison-Wesley/Benjamin Cummings, no confía en decir a la gente lo que tiene que hacer. En su lugar, piensa que es muy importante apoyar y servir a aquellas personas dentro de la organización responsables de ejecutar esa estrategia. Para ella el proceso es tan importante como el resultado, porque si ese proceso no es satisfactorio, esos mismos actores no se comprometerán tanto la próxima vez que haya que sacar adelante un plan. Los incentives también juegan su papel a la hora de construir consenso alrededor de un estrategia. Y no se trata sólo de dinero contante y sonante. “Conocer que motiva a nuestros empleados”, dice Silverio. “He visto muchas veces que los incentivos no financieros, como hacer pública la contribución de alguien, pueden ser más efectivos que los económicos. Mucha gente se siente muy satisfecha sabiendo que sus ideas están siendo utilizadas”. Equipos multidisciplinares Una de las mejores estratégicas para implementar un plan es movilizar equipos multidisciplinares de ejecución alrededor de cada objetivo y a lo largo de toda la empresa. Estos equipos permiten a la gente colaborar para asegurarse de que cada iniciativa sustenta sus objetivos correspondientes y es llevada a cabo a tiempo. Para acrecentar el sentido de responsabilidad, Silverio casa las iniciativas estratégicas con jefes de equipo basándose en su experiencia, conocimientos o interés personal en nuevos retos. Asimismo, hace público el progreso de los trabajos, de tal modo que el sentimiento de responsabilidad, tanto entre los directivos como entre los trabajadores, se refuerza. Los ejecutivos inteligentes se aseguran de que comunicar constantemente la importancia de la estrategia a seguir así como la de su implementación. Bill Treasurer recomienda a sus clientes que expliquen constantemente la conexión que hay entre las iniciativas estratégicas en las que sus directivos y empleados están trabajando y los fines (más altos) que éstas buscan. “Los líderes tienen que señalar que los nuevos fines requieren nuevos comportamientos, reglas, destrezas y prioridades”, dice. “Tienen que aclarar por qué la nueva estrategia es tan importante”.

Martes 17 Febrero 2009
Raúl Morales

A la búqueda de organizaciones "saludables"

2009-03-04T17:42:00.000+01:00

La salud de las organizaciones1

¿Puede una organización no estar sana?
Javier Fernández Aguado, pensador y speaker español, socio fundador de MindValue,
es autor del libro Patologías Organizativas, donde analiza el comportamiento y
principales enfermedades que pueden sufrir las organizaciones.
Su modelo propone que las organizaciones, al igual que las personas, pueden estar
sanas o enfermas, y proporciona un sistema útil y eficaz para señalar cuáles son las
áreas que se deben mejorar para permitir el desarrollo adecuado de una organización.
Tras varios años de investigación empresarial, ha decidido licenciar a tatum este
modelo para dar respuesta a las principales dolencias y anomalías del comportamiento
organizativo.
¿Por qué chequear la “salud organizativa”?
Al igual que las personas deberíamos acudir cada cierto tiempo al médico a revisar
nuestro estado de salud; es aconsejable que las organizaciones se planteen también la
necesidad de chequear periódicamente su “estado de salud”. Las organizaciones tienen
vida propia, y tanto sus circunstancias internas como las externas, van variando con el
tiempo. La empresa que ayer “estaba sana” puede que hoy no lo esté tanto. Como
todos sabemos la prevención, y con ello el diagnóstico rápido, es clave a la hora de
sanar cualquier tipo de anomalía.
Es muy aconsejable que las organizaciones, tanto públicas como privadas, acudan
periódicamente a un “médico organizativo”, porque al igual que sucede con la salud
física, muchas veces resulta casi imposible el autodiagnóstico. En parte, porque la
visión que una organización tiene de sí misma –como sucede con las personas- está
claramente mediatizada por las propias experiencias y vivencias, “las ramas no dejan
ver el bosque”. Contar con alguien que haya contemplado muchas más organizaciones,
y que haya contribuido a su curación puede ser muy útil.
Cuando una organización acude a un médico, no está en juego sólo la mejora de la
cuenta de explotación, sino también la felicidad de las personas que en esa institución
trabajan. Ganar dinero es fundamental, cumplir los resultados, ineludible; pero que
todo eso se haga en función de una equilibrada felicidad de todos los stakeholders es
lo único que justifica lo demás. Ahora que está tan de moda la medicina preventiva, no
estaría de más que muchos directivos hiciesen un esfuerzo por vivirla a nivel
organizativo. Cuando los males se enquistan son más difíciles de eliminar que cuando
se detectan en sus primeras fases de desarrollo.
Hay dos modos de fracasar en la vida, una como directivo, si no se consiguen los
resultados; otra, como persona, si no se respeta la dignidad de quienes con nosotros
trabajan. Los dos fiascos son malos, pero el segundo es peor. Un scanner personal a
tiempo mediante un buen feedback 360 grados y/o una revisión de la organización
mediante un método contrastado de diagnóstico son buenas demostraciones de
sentido común.
La salud de las organizaciones 2
Al igual que con el médico especialista, no hay nadie que pueda arrogarse la capacidad
completa de asesoramiento. Cada organización debería contar con uno de cabecera
que le asesore sobre a quiénes acudir.
Las dolencias más habituales
Las dolencias más comunes que, con el paso del tiempo, suelen presentarse en las
organizaciones son:
• Falta de calcio, que procede de “la ausencia de suficiente capitalización”
como consecuencia de unos “planes de viabilidad formulados con desmedido
optimismo”. Frente a ese orgullo, “los planes de viabilidad es preciso hacerlos
con rigor y con cierto pesimismo”, por lo que es aconsejable “diseñar alternativas
de financiación a las inicialmente empleadas”
• Carencia de diversas vitaminas, es decir, de la preparación técnicoprofesional
suficiente para sacar adelante un negocio, ya sea porque al
directivo le faltan competencias gerenciales, técnicas o porque no arrastra a su
gente. “Es esencial aprender a motivar a las personas, a estimularlas, a obtener
lo mejor de cada uno de los colaboradores”.
• Insolaciones, que acontecen a las empresas que han vivido en un
invernadero durante mucho tiempo y, de pronto, “salen de la protección sin
tomar las medidas adecuadas.
• Heridas superficiales. “Una organización que no tropieza, al igual que una
persona que no sufre ningún tipo de pequeño accidente, se queda atrofiada. En
este sentido, la capacidad de gestionar el error es fundamental”. Una organización
ha de asumir riesgos continuamente.
• Miopía ante la “falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado”.
• Artrosis, consecuencia de la burocracia organizativa y de “pensar que lo que
ayer fue revolucionario tiene que seguir siéndolo hoy, y se olvida que lo que
ayer fue novedad, ahora es obsolescencia y mañana será probablemente
mentira”.
• Obesidad. “En momentos de bonanza, algunas organizaciones acumulan
grasa”; es decir, “puestos de dudosa utilidad” que “condenan a la ineficiencia” a
la empresa. “Un ejemplo grave es el de una institución que, en pleno declive,
destina a casi un 30% de su plantilla a servicios centrales”, comenta.
• Desánimo y tristeza. “El buen ánimo de una organización queda determinado
por el cumplimiento acabado y flexible de las actividades de acuerdo con los
objetivos precisos, el buen humor sólo es posible si hay un cierto alejamiento
de lo obsesivamente inmediato; si hay nuevas perspectivas”. Sólo con la libertad
y la sonrisa las organizaciones podrán “definir misiones y visiones
ilusionantes”. En este sentido “la base de una organización alegre se encuentra
en que sus miembros tengan un claro y positivo sentido de pertenencia,
producto de una coherencia reflexiva”.
• Esquizofrenia, ya sea por tratar “con guante blanco” a los cliente o maltratar
a los empleados. Hay que alertar contra quienes entonan el cántico de que los
empleados son lo más valioso de la empresa pero luego los ignoran.
• Depresión. Esta enfermedad afecta a las “organizaciones que han perdido la
capacidad para motivar a sus empleados”. “El tono vital se torna lánguido y la
organización como un todo se siente incapaz de enfrentarse a nuevas
aventuras”.
La salud de las organizaciones 3
Hábitos saludables
De todos es conocida la expresión “más vale prevenir que curar”. Es posible que como
personas no tengamos ningún tipo de síntoma de estar enfermos pero, todos sabemos
que en nuestro día a día hay determinados comportamientos y actuaciones que nos
pueden ayudar a mantener un mejor estado de salud y prevenir determinadas
enfermedades.
Nos estamos refiriendo a comportamientos como comer sano, dormir determinadas
horas, realizar ejercicio periódicamente, no fumar, no realizar actividades de riesgo…;
pero también vacunarnos contra determinadas enfermedades (gripe, polio,…), tomar
determinadas vitaminas… Mantener hábitos saludables ayuda a mejorar la forma física
y a prevenir cansancio, enfermedades,…
De igual manera sucede en el mundo empresarial. Puede que una entidad no tenga
ninguna Patología, o incluso que ni siquiera se plantee si puede padecerla. Desarrollar
determinadas formas de comportamiento o vacunarse contra algunos “virus” ayudará a
que tengamos organizaciones más sanas. Cuando los directivos se preocupan de
“vacunar” permanentemente la organización y de favorecer “buenos hábitos” mejora la
salud organizativa y con ella la felicidad de todos los que la integran.
Una primera vacuna: la adecuada gestión de los Recursos Humanos
Existen cuatro herramientas para prevenir gran número de las enfermedades de las
organizaciones. Estas “vacunas preventivas” tienen una íntima relación con una
adecuada gestión de los recursos humanos:
• Por un lado, la política retributiva de una compañía "tiene que ser
inteligente y motivar" al empleado; debe establecerse teniendo en mente los
ingresos y así evitar que un problema de obesidad cause estragos en la cuenta
de resultados si llega una crisis. Han de contemplarse no sólo los elementos
económicos, sino el denominado “salario emocional” que va tomando día a día
más importancia en el mercado laboral.
• Crear imagen de marca entre los empleados es esencial, ya que el orgullo
de pertenencia del trabajador a una firma de prestigio sirve de anticuerpo para
evitar enfermedades. Un aspecto fundamental es que las empresas tengan
interiorizados determinados valores y formas de comportamiento que sean
compartidos por los empleados.
• Que el empleado tenga posibilidades de promoción es otro pilar que hay
que reforzar. Todo el mundo desea ver un horizonte en su desarrollo: la
empresa deberá poner los medios oportunos para conseguirlo.
• Mimar las habilidades directivas, ya que, en muchos casos, son los propios
jefes quienes pueden contaminar al resto de los trabajadores. Se cumple
siempre el dicho “dime la calidad de tus directivos y te diré el futuro de tu
organización”.
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Eugenio de Andrés
Socio Director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas
Miembro del TopTen Human Resources
www.tatum.es

Empresarios y académicos ponen las bases del management del futuro

2009-02-18T16:02:00.000+01:00

Los directivos tienen que gestionar empresas más humanas, innovadoras y que inspiren

El año pasado un grupo de destacados profesores y empresarios se reunieron en California para dibujar lo que podría ser el management del futuro, así como para ver qué retos tendrán que afrontar los directivos. Coincidieron en que el modelo de dirección que arrastramos desde el siglo XIX está trasnochado y que es urgente cambiarlo. El nuevo modelo de management ha de propiciar organizaciones más adaptables, innovadoras y que inspiren a quienes trabajan en ellas. Asimismo, apuestan por la comunicación horizontal, por la diversidad, por la imaginación y por la pasión. Además, consideran que hay que inspirarse en conceptos extraídos de otros campos, como la biología o la teología, para poner las bases del management del futuro. Por Raúl Morales.

En 2008 un grupo de renombrados líderes del mundo académico y empresarial se reunieron en Half Moon Bay, en el estado de California, Estados Unidos. Se reunieron con un único objetivo: diseñar una agenda para reinventar el management en el siglo XXI. El evento duró dos días. Las conversaciones fueron enérgicas, apasionadas y, algunas veces, duras. Para abordar su objetivo, los participantes se inspiraron en el trabajo hecho por la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense, que hacía poco había presentado “los retos de la ingeniería” en el siglo XXI. El resultado es un conjunto de sentimientos y creencias sobre la importancia del management, así como un sentido de urgencia para reinventarlo. La primera de esas creencias es que la habilidad para dirigir (entendida ésta como las herramientas y los métodos para movilizar recursos para producir algo) es una de las más “importantes tecnologías sociales”. La segunda, según estos expertos, es que el “modelo de dirección” que predomina en las organizaciones más grandes está seriamente trasnochado. Este modelo tiene sus raíces en el siglo XIX y fue inventado para resolver un problema: cómo hacer que seres humanos semicualificados hicieran la misma cosa una y otra vez con cada vez más eficiencia y con la misma perfección. Era importante resolver este problema, pero no es el reto más importante para las empresas actuales. Por todo esto, es necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones sean esencialmente más adaptables, más innovadoras y que se conviertan en lugares de trabajo más inspiradoras, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. Después de esos dos días, empezaron a emerger un conjunto de ideas que ahora publica la Harvard Business Review. Estas ideas también forman parte de una amplia encuesta. 1- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social. 2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores. 3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología. 4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados. 5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana. 6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera. 7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración. 8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión. 9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención. 10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables. 11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio. 12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito. 13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto. 14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa. 15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado. 16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales. 17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho. 18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización. 19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”. 20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión. 21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio. 22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave. 23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos. 24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”. 25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.

Viernes 13 Febrero 2009
Raúl Morales
Boletín informativo Tendencias 21

Negociar con el corazón es más provechoso que hacerlo con la cabeza

2009-02-18T15:58:00.000+01:00

Un estudio demuestra que los negociadores emocionales sacan igual rédito que los calculadores

Una investigación llevada a cabo por un profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia ha puesto de manifiesto que los procesos negociadores basados en los sentimientos pueden dar mejores resultados que aquellos que se hacen fríamente y de un modo objetivo. Otro de los datos que ha arrojado esta investigación es que, cuando se pone más corazón que cabeza, la negociación es más sencilla. Durante una serie de experimentos, aquellos participantes que fueron inducidos a negociar “con el corazón” consiguieron igual o más réditos que quienes se sentaron a la mesa de negociación analíticamente. La actitud de los primeros, según el citado estudio, también facilita el acuerdo, ya que los sentimientos hacen que la negociación no sea una tarea tan compleja y pesada. Este estudio parece echar por tierra la idea de que hay que negociar con la calculadora en la mano. Por Raúl Morales.

El conocimiento convencional dice que la mejor manera de tomar una decisión importante es hacerlo analíticamente. O sea, considerando los beneficios potenciales y haciendo una cuidada lista con los pros y los contras de cada unos de las acciones que se pueden llevar a cabo. Pese a ello, numerosas investigaciones ya ha puesto de manifiesto que a veces tomamos decisiones, tanto en lo personal como en lo profesional, subjetiva e instintivamente. En lugar de evaluar fríamente los posibles beneficios de las diferentes opciones, la gente con frecuencia se fía de su instinto, de cómo se siente frente a esas opciones. Un reciente estudio de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia parece confirmar que este segundo posicionamiento es una buena opción. En el mundo de los negocios, las decisiones están vinculadas a negociaciones con “apuestas” financieras o estratégicas muy fuertes. Las negociaciones pueden ser muy complejas: todas las partes se inclinan, como no podía ser de otra manera, a dejar la mesa de negociaciones habiendo dejado huella con sus posicionamientos. Al mismo tiempo, las diferentes ofertas que se ponen sobre la mesa son aceptadas o rechazadas por diversas razones, muchas de ellas difíciles de clasificar: por orgullo, por el ansia de ganar o para preservar una relación. Pero, ¿deben los diferentes bandos de una negociación llevar a cabo una estrategia analítica y calculadora o, por el contrario, dejarse llevar por sus instintos y sentimientos? Para examinar cómo los instintos influyen en las negociaciones, el profesor Michael Tuam, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, ha usado un juego clásico de la negociación llamado el juego del ultimátum. Como la vida misma En el juego, a una persona se le asigna el papel del que propone. Éste tiene que dividir una cantidad de dinero dado con una persona (el que responde). Si el que responde acepta la oferta sin negociar, los dos jugadores se pueden quedar con el dinero. Si, contrariamente, rechaza la oferta, los dos jugadores se van con las manos vacías. El juego simula negociaciones reales en las que ambas partes necesitan algo del otro, de tal modo que tienen un incentivo para llegar a un acuerdo. En una serie de experimentos, los participantes fueron divididos en dos grupos, a los cuales se anima o desanimaba sutilmente a confiar en sus sentimientos usando una nueva técnica de investigación conocida como “confía en la manipulación de los sentimientos. A un grupo se le pidió que pensara sólo en dos ejemplos en los que confiaron en sus emociones cuando tomaron una decisión y el resultado fue favorable. Dado que les fue relativamente fácil encontrar sólo dos de ejemplos, el grupo tenía tendencia a confiar en sus sentimientos a la hora de tomar una decisión. Al otro grupo, sin embargo, se le pidió que pensara en diez ejemplos del mismo tipo. En este caso, como les costó mucho trabajo encontrar esos diez ejemplos, el grupo tendió a desconfiar de las emociones en la toma de decisiones. Resultados sorprendentes “Los resultados son intrigantes”, comenta Pham en un artículo aparecido en Ideas at Work. “Los participantes que fueron animados a confiar en sus sentimientos ofrecieron menos dinero que aquellos que no confiaron en sus emociones. Sin embargo, lo ofrecieron de tal modo y en un porcentaje tal que la otra parte tenía opción de aceptar su ofrecimiento. Quienes confiaron en sus sentimientos seleccionaron su oferta basándose en la cantidad que ellos “sintieron” como correcta en lugar de en la probabilidad de que fuera aceptada o rechazada. Apoyarse en esos instintos emocionales puede simplificar el proceso negociador. “Cuando los participantes fueron primados por confiar en sus sentimientos, vieron la negociación en términos más sencillos y no como una tarea compleja y estratégica”, explica Pham. Los negociadores que se dejaron guiar por sus emociones no hicieron peores tratos que los demás. “Terminaron con tanto o más dinero que sus colegas calculadores, dando a entender que la toma de decisiones emocional no sólo es más sencilla, sino que puede ser también más lucrativa”.

Lunes 09 Febrero 2009
Raúl Morales
Boletín Informativo Tendencias 21

2009-02-12T18:02:00.000+01:00

“DIFERÈNCIES ENTRE LES EMPRESES QUE SUPEREN LA CRISI
I LES QUE NO”

Lleida, 25 de febrer de 2009

Des del Club de Directives amb la voluntat de ser un punt de trobada entre dones directives amb l’objectiu de potenciar el networking, el coneixement i la experiència, s'organtizaran una sèrie d’accions que facilitin la seva consecució.

"Diferències entre les empreses que superen la crisi i les que no" serà el primer dinar col·loqui de quatre que tindran lloc al llarg d'aquests mesos.

PRESENTACIÓ

L’ Objectiu de la ponència es fer un recorregut sobre les diferents característiques que faran que les empreses puguin sobreviure a la crisi actual. La visió es integral i transversal i transmet les emocions i valors que ajudaran, sens dubte, des d’un punt de vista innovador i transcendent en un entorn tan incert com l’actual.

Ponent Núria Bosch
Amb un perfil de formació en Planificació Estratègica i Finances; desenvolupament professional basat en l’aplicació de la innovació en productes i processos en diferents àmbits d’activitat. Ex Consellera de 3 Consells d’Administració en representació de la Generalitat de Catalunya. Experiència en negociació i mediació per tal d’escometre l’execució de l’estratègica marcada. Experiència en Administracions Públiques i coneixement del macro entorn competitiu de les regions europees. Desenvolupament i gestió d’equips. Col·laboradora acadèmica (UOC, ESADE, UPC).

PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió

A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.

LLOC

Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21

PREU

22€ dinar (IVA inclòs) a abonar en el mateix restaurant

PER A MÉS INFORMACIÓ i INSCRIPCIONS:

lsanchez@arnau.scs.es

Tel. 973 705 214

Es prega confirmar assistència abans del dia 24 de febrer de 2009 mitjançant correu electrònic amb les vostres dades ( nom, cognoms i telèfon)

Tota la informació dels nostres programes està permanentment actualitzada a l’agenda d’activitats de la nostra pàgina web: http://www.jornadasdirectivas.net/
Associació d’Empresàries, Professionals i Directives FUNDE
Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
Tel 973 238143 Fax 973 232912 - http://www.funde.net/
Li informem que si no desitja rebre més informació comercial dels productes i serveis de FUNDE, pot donar-se de baixa de la llista de destinataris remetent un correu electrònic a la següent adreça: funde@funde.net amb l’assumpte BAIXA. Igualment, li informem que pot exercir els drets d’accés o rectificació, cancel·lació i oposició adreçant un escrit amb la seva petició, juntament amb una còpia d’un document acreditatiu de la seva identitat, a la següent adreça: Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat

Cuando hay despidos, los directivos han de centrarse en los que se quedan

2009-02-12T17:50:00.000+01:00

Cuando hay despidos, los directivos han de centrarse en los que se quedan
Según un estudio, la confianza y la productividad de estos trabajadores se resiente con la crisis

Una investigación llevada a cabo por el Center for Creative Leadership ha puesto de manifiesto que despedir a gente puede llevar a una caída de la productividad entre los trabajadores que no han sido despedidos. Para evitarlo, el estudio, que ha consistido en una encuesta, recomienda a los directivos centrarse y “vigilar” el grado de motivación y de productividad de estos trabajadores. La clave es que no pierdan la confianza en la dirección, cosa sencilla cuando ven peligrar su puesto de trabajo. Mantener intacta su confianza en los demás es, pues, primordial para mantener, al mismo tiempo, su grado de implicación. Por Raúl Morales

Los directivos que desesperadamente quieren reducir los gastos de sus empresas recortando personal deberían pensárselo dos veces. Sacar la tijera puede tener consecuencias contraproducentes: un éxodo de más trabajadores de los deseados o un colapso en la moral y el rendimiento de los que se quedan. Una reciente investigación del “think-tank” Center for Creative Leadership ha confirmado esto y ha puesto de manifiesto que despedir a gente, sobre todo si se hace de un modo rudo, puede llevar a una caída de la productividad y de valores entre los trabajadores con más experiencia, justamente cuando más se les necesita. En consecuencia, y para evitar estos perjuicios, insta a los directivos a centrarse en los “supervivientes”. Según informa Management-Issues, la investigación ha consistido en una serie de entrevistas realizadas a 1.700 trabajadores llevadas a cabo entre marzo y diciembre del año pasado. Según la encuesta, los mayores grados de motivación y compromiso se encuentran en las empresas donde hay mucha confianza entre colegas. Asimismo, los trabajadores creen que su empresa lo hace bien financieramente si disfrutan de un sentimiento de confianza en el lugar de trabajo. En este sentido, aquellos que confían en sus compañeros y en sus directivos tienden a decir que su empresa es socialmente responsable. Despidos recurrentes Estos datos fueron recientemente comentados por el famoso consultor Tom Peters en CNN Money. Preguntado sobre el “arte” de despedir, este pensador, autor de más de 15 libros, dijo irónicamente que si queremos machacar la moral de los trabajadores, lo mejor es hacer algún despido cada dos meses y durante dos años. Frente a esta actitud, recomienda, sencillamente, ser lo más abierto posible. “Los rumores son siempre peores que la realidad”, dice. “Tenemos que tener más cuidado que nunca, porque de lo contrario infringiremos un importante daño mental en mucha gente y mucho estrés en aquellos que estarán pendientes de si ellos serán o no los siguientes”. El reconocimiento de que mostrar la salida a algunos trabajadores puede traer consigo que el miedo se apodere de los demás no es nuevo. En diciembre, otra encuesta de la empresa Kenexa mostró que los trabajadores dejados de lado después de dar muchas vueltas y de redundancias se mostraban más desencantados y desmotivados, viendo a su jefe bajo una luz mucho más negativa. Un esfuerzo extra En enero, una encuesta de Sirota Survey Intelligence puso el acento en que el verdadero reto para los directivos es un ambiente de trabajo tenso era no perder de vista la productividad y el compromiso de los trabajadores que no habían sido despedidos. Con el contrato psicológico entre el empleado y el empresario sometido a presión y, en el peor de los casos, completamente roto, el trabajo en equipo y la productividad se pueden colapsar rápidamente. Siendo esto así, es muy complicado pedir al trabajador que dé un poco más de sí cuando sea necesario. La confianza puede tardar años en construirse y segundos en perderse. La confianza es una de las pocas cosas que en plena recesión no tiene un coste financiero pero, si se cultiva, se protege y se mantiene, puede aportar unos dividendos fabulosos en el futuro, dice el Center for Creative Leadership. La confianza, medida en términos de reputación corporativa o productividad, es una de las pocas inversiones que merecen la pena en una recesión. No es la inversión más obvia en tiempos difíciles, pero quizá sea la más acertada. Básicamente, la habilidad de una organización para funcionar con la suficiente eficiencia como para sobrevivir a la crisis descansa sobre todo en la disposición de los empleados, de los directivos y de los ejecutivos en confiar en los demás. Esto significa confianza en que el trabajo será hecho y en que las decisiones del directivo serán justas. Si la disposición a confiar brilla por su ausencia, habrá conflictos, lentitud, poca eficiencia y, en definitiva, la empresa será menos viable en un contexto de crisis.

Viernes 06 Febrero 2009
Raúl Morales

La mujeres están más dotadas para negociar

2008-12-12T20:08:00.000+01:00

Las mujeres están más dotadas para negociar
Su participación en procesos negociadores es un arma estratégica para las empresas

Un estudio de la Universidad de Tel Aviv ha puesto de manifiesto que las mujeres podrían estar mejor dotadas que los hombres para negociar. El estudio ha consistido en hacer una serie de simulaciones de negociación que han confirmado que las mujeres son más generosas, escuchan mejor, ofrecen mejores condiciones que los hombres y se ponen en la piel de la otra parte que está negociando. Asimismo, el estudio asegura que los hombres están empezando a incorporar en sus negociaciones formas de actuar femeninas. Por Raúl Morales.

No hay muchas mujeres involucradas en negociaciones de alto nivel en el mundo. Sin embargo, las empresas pierden con esta política un activo estratético muy importante ya que, según una investigación de la Universidad de Tel Aviv sobre el papel que juega el género en los procesos negociadores, las mujeres están más preparadas o dotadas para negociar que los hombres. La investigación ha sido dirigida por Yael Itzhaki, de la Facultad de Management de la Universidad de Tel Aviv. Dicha investigación consistió en hacer una serie de simulaciones de negociaciones y tratos empresariales en las que participaron 554 estudiantes de la universidad norteamericana de Ohio State en Nueva York y en Israel. “Las mujeres son una negociadoras más generosas, más tendentes a colaborar y más motivadas para crear situaciones en las que las dos partes negociadoras puedan ganar”, comenta Itzhaki, en un comunicado de de la citada universidad. Las mujeres tienen diferentes metas que los hombres en la negociación. Tienden a fomentar las relaciones interpersonales, mientras que los hombres están más interesados en la identidad de grupo. En este sentido, establecer relaciones personales fuertes es más importante para el éxito profesional de las mujeres que para los hombres. Este estudio forma parte de su tesis doctoral y confirma que las mujeres ofrecen mejores condiciones que los hombres para alcanzar un acuerdo. Asimismo, facilitan mejor la interacción entre las partes. Varias simulaciones Durante las negociaciones, los participantes tenían que negociar los términos de un acuerdo entre empresas, incluido el reparto de acciones. Las simulaciones estaban dirigidas y pensadas sobre todo para examinar cómo se desenvolvían las mujeres en situaciones en las que se requerían cooperación y competitividad. Un dato destacado del estudio es que los hombres han empezado a incorporar estrategias femeninas en sus estilos de negociación. “Las mujeres en puestos medios son criticadas por ser demasiado “colaboradoras” y “compasivas”, por lo que no son promocionadas. Los hombres, sin embargo, usan las mismas tácticas que después critican en las mujeres”, dice Itzhaki. Aunque tanto las mujeres como los hombres pueden ser buenos negociadores, el estudio enfatiza que debería haber más mujeres en puestos altos, donde pueden demostrar sus capacidades, entre las que se encuentra la de negociar. “Son muy buenas escuchando, y se preocupan por lo que concierne a la otra parte. Generalmente, están más interesadas en encontrar una vía para que las dos partes ganen, cosa que no se puede decir de los hombres”, apunta Itzhaki. Esta forma de actuar y de llegar a acuerdos es especialmente importante en algunos sectores, sobre todo en servicios de atención al cliente. Por ello, las mujeres están alcanzado puestos de responsabilidad en ciertos sectores, como en la banca. Sin luchar En parte, las mujeres no alcanzan puestos de responsabilidad porque no consiguen tener la suficiente experiencia para esos puestos debido, a su vez, a que nunca están en los planes de quienes dirigen la empresa. Los directivos tienden a elegir a sus sucesores entre colegas que se parecen a ellos. Un hombre es más probable que promocione a otro hombre. En la actualidad, Itzhaki está aconsejando a empresas israelíes respecto a cómo aplicar los puntos clave de su tesis. Esto pasa por fomentar la igualdad y en hacerse preguntas como: ¿están siendo las mujeres escuchadas en los consejos de administración? ¿La empresa ha establecido políticas que midan la cantidad de trabajo realizado y no solamente las horas trabajadas? Muchas mujeres no se preocupan ni luchan por ser reconocidas. Digamos que prefieren cooperar y no competir. “Pero la presencia de mujeres en puestos de gestión se puede traducir en el desarrollo de una cultura organizativa donde todo el mundo sea oído, las opiniones de la mujer pueden ser una ventaja competitiva para las empresas”, puntualiza Itzhaki. En esta misma línea, Tendencias21 se hacía eco recientemente de otro estudio llevado a cabo por la Universidad de Columbia que llegaba a la conclusión de que las empresas que promocionaban a mujeres a puestos directivos consiguen mejores resultados económicos. Este estudio asegura que esto es así debido a su estilo de dirección, en concreto a su capacidad para gestionar las relaciones interpersonales dentro de la empresa.

lunes 30 Junio 2008
Raúl Morales

La ética aplicada mejora las decisiones empresariales

2008-12-12T20:07:00.000+01:00

La ética aplicada mejora las decisiones empresariales
Técnicas de cartografiado de decisiones combinan el nivel ético con los beneficios pretendidos

La MIT Sloan Management Review propone en su última edición un método para explorar los valores implícitos en las decisiones y mejorar así las decisiones en el entorno empresarial. El método se basa en técnicas de cartografiado de decisiones, que en función del nivel ético de la cultura empresarial y de la ganancia pretendida, ayuda en la toma de decisiones. A su vez, amplia las posibles elecciones y motiva una visión más equilibrada de las consecuencias positivas y negativas. Por Juan R. Coca.

La ética es uno de los ámbitos del conocimiento humano, junto con la sociología, que mejor responde a las necesidades actuales. No obstante, el saber ético es complejo, lo que origina que, a menudo, se produzcan confusiones. Dichas confusiones, en parte, se originan por las diversas corrientes éticas existentes, que pueden originar confusión en las personas inexpertas, aunque también se producen errores por la identificación de la ética con otras zonas del saber como la teología. Además, también está muy generalizada la idea que afirma que cualquier valor es identificable con lo bueno y un gran desarrollo ético. Esto no es así. La toma de decisión Cualquier tipo de decisión, sea cual sea, lleva implícito un valor positivo o negativo. De hecho, si uno de nosotros desarrolla una actividad lo hace para obtener una determinada finalidad. Al vender o comprar acciones, al contratar o no a una determinada persona nos estamos guiando por un análisis y por una valoración de ese acto final. Esta y otras cuestiones entran a formar parte de la ética de las organizaciones que se ha venido desarrollando en la era postindustrial. En esta ética se tienen en cuenta las circunstancias de las empresas y las respuestas que ellas aportan. Obviamente, existe un componente social muy grande que genera una presión sobre las corporaciones, por ello es muy importante realizar una buena toma de decisiones para evitar problemas posteriores, tanto internos como externos. A su vez, las empresas juegan un papel social importante lo que supone la necesidad de integrar la responsabilidad social, y por tanto la ética, en el gobierno de la corporación. Además, es muy importante difundir la responsabilidad social a través de la organización, llegando incluso a extenderla a los proveedores. El ámbito de la ética La Universidad Santa Clara, de los Estados Unidos, tiene un centro de estudios de ética aplicada, Markkula Center for Applied Ethics, en el que se ha hecho una introducción al pensamiento ético, intentando evitar las confusiones existentes. En ese trabajo se advierte que las éticas no son sentimientos, aunque éstos nos dan importante información para nuestras elecciones. También se afirma que la ética no es religión, ni ciencia, ni debe confundirse con las leyes. En este último caso, la ley debería incorporar un mínimo ético (por ejemplo los derechos humanos), pero es posible que la ley esté corrompida a nivel ético. Otra confusión habitual es la de pensar que las éticas se rigen por comportamientos o normas culturales. Piénsese en las culturas sexistas, en la esclavitud de determinadas culturas, etcétera, estos comportamientos pueden ser vistos, a nivel cultural, con normalidad pero son éticamente reprobables. Al hablar de éticas, se muestra la inexistencia de un sólo tipo de ética. A día de hoy hay diversas corrientes éticas que implican fundamentos y planteamientos distintos. En este sentido podemos hablar de una ética de las virtudes, de una ética de los valores, del utilitarismo, de una ética del deber, de una ética vitalista y de una ética postmoderna. Mejorar las decisiones de la organización Recientemente, la revista MIT Sloan Management Review ha publicado un trabajo en el que se presenta un marco o entorno diseñado para explorar los valores implícitos en las decisiones. La intención del mismo es facilitar la identificación y evaluación de dichos valores mejorando las decisiones en el entorno empresarial. Este marco permite a toda una empresa en conjunto, y a sus miembros, moverse entre las decisiones más concretas y puntuales hasta los valores de mayor nivel. La idea fundamental es emplear técnicas de cartografiado de decisiones, que en función del nivel ético en el que nos movamos y de la ganancia que parece que podríamos obtener, ayuda en la toma de decisiones. A su vez, amplia las posibles elecciones y motiva una visión más equilibrada de las consecuencias positivas y negativas. Con esta estructura valorativa, se intentan evitar las ocasiones en la que los empleados de una corporación pueden llegar a dar el visto bueno a acciones éticamente negativas, pero no porque ellos lo deseen si no por otros motivos. Las razones de esto pueden ser: la primera podría ser que los valores de la organización en la que se encuentra son difusos para ellos, la segunda posibilidad es que no tuviesen claro sus propios valores, la tercera tiene que ver con que la interpretación, que podría favorecer a las opciones preferidas a priori, o que piensen que tienen las manos atadas, al no ver otras opciones. Estas posibilidades necesitan ser tenidas en cuenta en la gestión de la toma de decisiones de las corporaciones. Por ello, en este trabajo se aportan los mecanismos precisos para crear una cultura en cada empresa que integre los valores de la misma en las personas que tengan que realizar labores de decisión. Con este sistema, la responsabilidad social de la empresa no sólo se limitaría al ámbito interno, incluso se podría llegar a extender a las empresas subsidiarias.
Viernes 01 Agosto 2008
Juan R. Coca

Innovación y diversidad en la empresa

2008-12-12T20:02:00.000+01:00

Innovación y diversidad en la empresa

Las empresas más innovadoras son conscientes de que innovar, no se reduce a crear o modificar productos o servicios, sino que en ocasiones lo importante es la creación de una infraestructura de personas y procesos que les permita responder a todas sus necesidades actuales o futuras.
En una era donde la competencia por el talento y el poder de la marca es fundamental, muchas empresas se están viendo obligadas a cultivar su singularidad, buscando nuevas formas de desarrollar los valores y factores que las hacen seguir siendo únicas. Y acuden a la innovación como única vía para mantener o crear una nueva ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
La necesidad de crecer y rentabilizar el negocio, hace que en ocasiones las empresas se centren únicamente en sus competidores, clientes y empleados, pero, ¿qué sucede con los no competidores, no clientes y no empleados? La realidad empresarial nos dice que a menudo se diseñan estrategias de fidelización y retención de clientes, entre las cuales no siempre se encuentran sus empleados y olvidándose del gran tamaño de su mercado potencial: los no clientes y los no empleados. En este sentido, las nuevas tecnologías facilitan que las empresas puedan mirar más allá de sus fuentes tradicionales de ventaja, pero a veces no es suficiente para poder innovar o renovar su ventaja competitiva. Con el fin de maximizar todas las posibilidades, las empresas también necesitan una inversión para conocer las diferencias de sus clientes y empleados que permita ir más allá de la demanda existente y abrir la puerta a una nueva masa de clientes y empleados hasta ahora inexistente.
Esta inversión suele englobar nuevos patrones de interacción, comunicación y toma de decisiones que se pueden utilizar para transformar recursos en productos y servicios de mayor valor. Para hacer frente a estos cambios, aumentando las posibilidades de éxito, se requiere el acceso a una combinación de recursos tangibles –como las personas, equipos, tecnologías y dinero– y menos tangibles, como el diseño de productos, información, marcas, y las relaciones con los proveedores, distribuidores y clientes.
Si bien los objetivos y beneficios de la innovación parecen estar claros, a la hora de llevarla a la práctica en ocasiones se olvidan los componentes de la misma, es decir, los ingredientes básicos del proceso de innovación. No es una novedad que para estimular nuevas ideas, hechos, experiencias, posibilidades, conocimientos, perspectivas y habilidades, se requieren unas capacidades que permitan buscar nuevas formas de mantener las ventajas competitivas, ésta es la diversidad para innovar.
Sin embargo, la diversidad que es realmente importante para fomentar la creatividad y la innovación no es el color de la piel, religión o sexo, sino las diferentes perspectivas o formas de ver el mundo, experiencias, capacidades y modo de pensar. Esta diversidad intangible, que en ocasiones puede estar asociada con diferentes géneros, perfiles y nacionalidades, es la que contribuye realmente a un cambio de cultura y de forma de ver el negocio.
Pero para que la diversidad tenga un impacto positivo o negativo en el rendimiento de la empresa dependerá a su vez de factores estratégicos, culturales, organizativos y de las prácticas adoptadas de recursos humanos. Por ello, un paso previo al desarrollo de políticas de diversidad innovadoras es la comunicación y capacitación en gestión de la diversidad, que en todo caso deberían estar unidas al negocio de la empresa.
La diversidad es un importante componente de innovación, pero es la innovación necesaria para reforzar la diversidad y por qué tenemos que invertir en diversidad. Las razones básicas que pueden llevar a una compañía a impulsar y gestionar la diversidad son la exigencia de responder a las necesidades de clientes cada vez más diversos, una escasez de talento que obligue a buscar y aprovechar plenamente la capacidad de todos los empleados y la mejora de los resultados a través de la gestión multidisciplinar de equipos.
Hoy muchas empresas líderes ya son conscientes de la importancia de diseñar estrategias innovadoras para concienciar e impulsar la gestión de la diversidad, y favorecen la creación de entornos que promuevan el respeto y la inclusión en todos sus ámbitos.
Yanire Braña Directora del programa MET de IE Business SchoolBOLETÍN CEDE

El e-marketing evoluciona hacia lo emocional

2008-11-01T19:42:00.000+01:00

Sección de Tendencias21 elaborada con el asesoramiento de CEPADE. Coordina: Profesor Adolfo Castilla.

El e-marketing evoluciona hacia lo emocional

La personalización de los mensajes no es suficiente para asegurar el éxito de una estrategia

Adaptar los correos electrónicos publicitarios al perfil del consumidor no es suficiente para asegurar el éxito de una operación de marketing, señala un estudio de la Universidad de Illinois. La tecnología no basta y hay que contar con lo emocional para que la estrategia tenga éxito, lo que constituye todo un reto para los directores de marketing de las grandes empresas. Por Vanessa Marsh.

La personalización del correo electrónico no es suficiente para que una operación de marketing obtenga resultados, según un estudio realizado en la universidad de Illinois, del que informa en un comunicado. La realidad es que la personalización de los mensajes apenas influye en el interés que puedan despertar las propuestas comerciales sobre los clientes. El estudio derrumba el mito de que un mensaje comercial entra mejor en la mente de un potencial cliente si está adornado con información personal porque en realidad esta personalización tiene la mayoría de las veces el efecto contrario. "Cuando los mensajes son personalizados, pero carecen de valor y justificación, tienen efectos no deseados", señala la directora de la investigación, Tiffany Barnett White. Si esto ocurre, los mensajes pueden tener un efecto boomerang y crear una imagen negativa de la empresa, particularmente cuando se compra a un proveedor una base de datos personalizada y se aprovecha para promocionar productos en el mercado. No funciona. Aunque la personalización tiene mucho sentido cuando un consumidor ha facilitado sus datos a una fuente fiable para recibir ofertas comerciales o información sobre productos afines a sus gustos y preferencias, la situación cambia completamente cuando esa información es utilizada por otra fuente para realizar otras ofertas, señala el estudio, porque los clientes se retraen ante estos mensajes y se sienten manipulados. No sólo tecnología El estudio señala al respecto que la tecnología, por muy avanzada que esté, no sirve para nada si no se tienen en cuenta los aspectos psicológicos de las personas. La gran tendencia del mercado ha sido, en primer término, la evolución de un marketing comercial a un marketing relacional y, en una segunda fase, del marketing relacional a un marketing emocional. Esta evolución implica también al e-marketing. Lo que se desprende de este estudio es que el cliente quiere que se ocupen más de él que de venderle algo y que el grado de personalización es menos importante si la oferta tiene valor por sí misma y si se presenta utilizando adecuadamente los datos personales del destinatario final, sin llegar a manipularlos. "Si la oferta es valiosa y justificada, el nivel de información personal no importa," señala White, añadiendo que las empresas no son mejores por el hecho de disponer de toda la información personal de miles de personas. Los resultados de esta investigación son sorprendentes porque la investigación se ha basado en la utilización del correo electrónico a partir de datos de carácter personal facilitados voluntariamente, y que no han sido extraídos de tarjetas de crédito o de bancos de datos. Aunque los consumidores han ofrecido voluntariamente su información, señalan los investigadores, eso no quiere decir que hayan dado a nadie un cheque en blanco acerca de cómo usarla. No desean ser bombardeados con información personal a menos que de ello se derive una propuesta relevante para sus intereses. Contar con las emociones El estudio de la universidad de Illinois se centró exclusivamente en las respuestas de los mensajes enviados con diferentes niveles de personalización, por lo que se necesita seguir profundizando para determinar si en el e-marketing hay que abandonar totalmente la personalización para centrarse exclusivamente en ofertas de valor. Aunque el estudio no puede considerarse concluyente, advierte que la cuestión no es sólo disponer de la herramienta adecuada (capacidad de enviar miles o millones de correos electrónicos personalizados), sino que también y sobre todo hay que tener en cuenta lo que piensan y sienten los destinatarios. El directivo de marketing tiene que pensar en la psicología, además de en la tecnología, y tener una percepción de los valores de los consumidores antes de diseñar los mensajes personalizados. El estudio advierte que sin esta percepción de los valores de los consumidores, los correos personalizados pueden tener un efecto doblemente negativo: no sólo que sea irrelevante para el destinatario, sino que además decida emigrar a otras empresas que no manipulen sus datos personales para ofertarle productos que no tienen que ver con su vida.

jueves 10 Julio 2008
Vanessa Marsh

ESTER CASADEMONT, PREMI FUNDE A LA DIRECTIVA DE L'ANY

2008-10-27T09:53:00.000+01:00

CANDELA CALLE, CAP DEL CLUB DE DIRECTIVES DE FUNDE LLIURA EL GUARDÓ A LA DIRECTIVA DE L'ANY A ESTER CASADEMONT EL DIVENDRES, 17 D'OCTUBRE A l'Hotel Finca Prats Golf&Spa***** de LLEIDA.

PREMIS FUNDE A L'EXCEL·LÈNCIA 2008

Més de 200 persones varen assistir a la Gala de lliurament dels Premis FUNDE, l’event social de més transcendència a Lleida, garanteix cada cop més l’elevat nivell dels seus participants.

L’acte de lliurament dels Premis va ser molt emotiu, premiats i premiades varen agrair el guardó, una figura exclusiva de Rosa Oriol co-propietària de Tous i presidenta d’honor de FUNDE.

Es consolida la filosofia d’uns Premis que reconeixen l’esforç, la lluita i la labor continua d’empreses i de dones professionals en tots els àmbits, des de l’esport fins a l’alta direcció.

Recullen els premis membres del teixit empresarial de Lleida i de Catalunya, delegacions territorials d’Espanya i una gran representació de la societat.

Són 15 disciplines que reconeixen l'èxit i la consolidació professional i social de la dona en el món empresarial i econòmic.

El premi a la directiva de l’any, va recaure en la Sra. Esther Casademont Ruhí.
Consellera del grup CASADEMONT i promtora d’HUNIVERS empresa de selecció d’alts executius i executives i membres de Consells d’Administració a nivell europeu.

ESTHER CASADEMONT, nascuda a Girona a l’any 1964, Llicenciada en Psicologia Industrial i amb diversa formació complementària en temes de Gestió i Direcció d’empreses, casada i mare de 3 fills.
Filla de la Teresa Ruhí, mestre i de L’Industrial Gironí Jaume Casademont, fundador i president de l’Empresa familiar Indústries Càrniques Casademon.

Al 1993 va fundar la seva pròpia empresa dedicada a la mateixa activitat, que en la actualitat dona feina a 15 persones, amb oficines a Barcelona i Madrid i mantenint un volum de negoci de 1000000€. HUNIVERS.
A l’any 2006 funda l’Empresa CAUCUS dedicada específicament a serveis de recerca i avaluació de professional de Consellers per a Empreses Familiars i al 3007 crea JOIN portal d’Internet dedicat a captació de perfils joves internacionals.

Fa dos anys que és Presidenta de l’Associació Espanyola d’empreses de Recerca i Selecció, i membre en vàries altres Associacions, i també membre de diversos consells d’administració, entre ells FOMENT.

Es una defensora incansable del paper igualitari de la dona en la societat i en la actualitat està escrivint un llibre sobre la necessitat de que les dones que han estudiat, preparat i treballat incansablement per a assolir un paper digne a les nostres organitzacions, no “prenguin els hàbits” en el moment de combinar la seva activitat professional amb el seu paper de dones i mares.

Va fer lliurament del premi la Sra. Candela Calle, Directora de l’Hospital Arnau de Vilanova, Consellera Il·lustre de FUNDE i Cap del Club de Directives.

La ilusión es un factor fundamental para un buen líder

2008-07-31T11:00:00.000+02:00

Contribuye a afrontar mejor la complejidad de los negocios, según un nuevo y rompedor ensayo

La ilusión es fundamental para alcanzar el éxito empresarial, aseguran en una nueva obra Dow Frohman (Intel) y Robert Howard (Harvard Business Research). Añaden que los procesos de ilusión son una manera efectiva de hacer frente a la complejidad y un eficaz mecanismo para mejorar la adopción de decisiones. Soñar despierto es un modo distinto de cognición que se consigue dedicando la mitad del tiempo a disfrutar de uno mismo, para de esta forma pensar tranquila y certeramente sobre nuestras actuaciones. Por Juan R. Coca.

Aprender y ejercer un buen liderazgo no es un camino sencillo. Eso es lo que nos dicen Dow Frohman, fundador de Intel en Israel y pionero en el ámbito de la alta tecnología, y Robert Howard, editor de la Harvard Business Research, en un reciente libro titulado Leadership the Hard Way. Además, estos autores afirman que el liderazgo no se puede enseñar, pero que puede ser aprendido. Frohman dice que ha escrito el libro basándose en sus historias personales. De hecho, una vez, mientras volaba, se encontró inmerso en una tormenta eléctrica y tuvo que atravesarla. Este hecho le debió conmocionar tanto que establece una analogía entre el liderazgo y dicho suceso. Considera que en situaciones de este tipo, existe el riesgo de ser consumido por la crisis, por nuestro propio instinto, pero que es preciso reaccionar rápidamente, sobreponerse, y afrontar los acontecimientos del momento. Si pensamos sobre esto, vemos que la situación económica mundial no dista mucho de una gran tormenta. De hecho, como dice el Banco Mundial, la agitación de los mercados financieros, el crecimiento más lento en los países con mayores ingresos y el aumento de la inflación, han dañado las perspectivas de crecimiento global. Todo ello establece una compleja maraña de causas y efectos que tienen que ser gestionadas de la mejor manera posible. Liderazgo y supervivencia Ante esta situación Dow Frohman afirma que el liderazgo es una cuestión de supervivencia. Por ello, considera que lo más adecuado es no dejarse llevar por los conflictos del momento y centrarse única y exclusivamente en lo que es realmente importante. Entonces, este empresario recomienda no tener todo el tiempo programado, sino dedicar la mitad del tiempo a disfrutar de uno mismo. Esto choca con la visión clásica de la gestión del liderazgo, ya que en la mayoría de ocasiones las personas consideran que siempre tienen cosas que hacer. Pero Frohman considera que la única manera de poder pensar tranquila y certeramente sobre nuestras actuaciones es teniendo tiempo libre. De esta manera, los diversos errores que se van cometiendo, los conflictos internos y externos que van surgiendo, así como la capacidad de ir aprendiendo de la experiencia, sólo se puede conseguir con cierto periodo de tiempo. Mantener la ilusión Un concepto tan abstracto como el de la ilusión o el de ensoñación, puede dar la sensación de ser un cuento infantil. Pero, últimamente se ha comprobado que la ilusión es muy importante para los directivos y empresarios. De hecho, ya existen webs como Ilusión y beneficios que tratan estos temas en profundidad. Los autores de la obra están convencidos de la importancia de la ilusión, o del soñar despierto, para llegar a conseguir el éxito empresarial. No obstante, tal y como indica George A. Goen, la ilusión también implica riesgos, ya que nos puede desviar de nuestro propio camino. Para Frohman y Howard, la ilusión tiene otro significado: perder, desestructurar nuestro pensamiento para dejar de lado las diversas ideas que van discurriendo por nuestra mente. De hecho, Frohman cree que este soñar despierto es un modo distinto de cognición que está profundamente vinculado con la lógica borrosa característica de una gran cantidad de las turbulencias que ocurren en el ámbito de los negocios, tal como explica al respecto la consultora Tom Peters. Lógica borrosa Este ensayo mantiene una profunda vinculación con las nuevas teorías de la decisión económicas, con las teorías de la complejidad y con la lógica borrosa. Este gran marco conceptual ha sido muy estudiado asimismo por Jaime Gil Aluja, catedrático de la Universidad de Barcelona y doctor honoris causa por 21 universidades. Este investigador español ha transformado los estudios económicos haciendo que dejasen a un lado la matemática geométrica y le abriesen paso a una economía borrosa. Gil Aluja ha mostrado en uno de sus artículos, como, a través de los avances en la economía borrosa, los conceptos tales como productividad, rentabilidad o economicidad, han quedado desfasados gracias a estos nuevos avances. Este aspecto también se puede observar, aunque de una manera menos académica, en el libro de Frohman y Howard, donde se muestra que los procesos de ilusión son una manera efectiva de hacer frente a la complejidad. Esta complejidad puede incrementarse más, si cabe, cuando nos detenemos a analizar puntualmente todos los pormenores de una situación. Por ello, la ilusión o la ensoñación, son mecanismos muy hábiles de gestión.

2008-07-31T10:51:00.000+02:00

Las mujeres aportan experiencias diferentes a los consejos de administración

Un estudio desmiente la idea de que ellas atesoran menos experiencia en los negocios

Tradicionalmente se ha dado por sentado que las mujeres no ocupaban puestos en los consejos de administración de las empresas porque no tenían la experiencia suficiente. Sin embargo, un estudio acaba de demostrar que las mujeres en estos puestos aportan lo mismo, en cantidad y calidad, que los hombres, si bien sus carreras en el mundo de la empresa difieren mucho de las de sus colegas. Así, es más probable que las mujeres directivas hayan hecho un máster en administración de empresas, se vinculen a consejos más pequeños y con contratos cortos para seguir acumulando, precisamente, experiencias diversas. Los hombres, por el contrario, tienden a focalizar más su presencia en los consejos en un determinado sector o en una empresa muy concreta. Por Raúl Morales.

Según un estudio, las mujeres que consiguen llegar al consejo de administración de una empresa tienen experiencias y una carrera muy diferente a la de sus “colegas” hombres. Su aportación a estos consejos, dicen sus autores, difiere igualmente en la forma, pero no en la cantidad ni en la calidad, como se ha dado por hecho desde hace mucho tiempo. El estudio ha sido llevado a cabo por profesoras de management de la Neeley School of Business, en Texas, Estados Unidos, y la Universidad de Cranfield, en el Reino Unido, y ha sido publicado por “European Management Journal”. “Desde hace mucho tiempo, se asume que las mujeres atesoran menos experiencia en el mundo de los negocios que los hombres. Este es uno de los mitos que hemos echado por tierra”, comenta Siri Terjesen, de la Neeley School of Business, en un comunicado recogido por Newswise. “Las mujeres están llenas de experiencias, aunque muy a menudo éstas sean diferentes a las de los hombres”. El estudio examina las nuevas incorporaciones a consejos de administración dentro del ranking de las 100 empresas británicas con más alta capitalización en bolsa, realizado habitualmente por el Financial Times. De esa lista cogieron por un lado a las 72 mujeres que lo consiguieron entre los años 2001 y 2004, y por otro a 72 hombres (de los 470 que ocuparon el asiento de un consejo en ese mismo periodo de tiempo) Mejor preparadas Una de las primeras cosas que el estudio indica es que las mujeres consejeras es más probable que hayan hecho un master en administración de empresas que sus compañeros. Asimismo, tienen el doble de posibilidades de haber conseguido sus títulos académicos en instituciones de élite. Los hombres tienen más experiencia en los consejos de esas 100 primeras empresas, pero las mujeres acumulan más experiencia en las empresas que van del puesto 100 al 350 según la clasificación que hace el Financial Times. Las mujeres también tienen más experiencia (62,5% frente al 38,9% de los hombres) en otro tipo de consejos o en consejos internacionales. Por otro lado, las mujeres son más tendentes a tener un dossier con sus experiencias profesionales que los hombres (41,7% frente a 27,8%) Otra de sus características es que llegan a puestos de máxima responsabilidad tanto en el sector público como en el privado, como administraciones, gobierno, organizaciones no gubernamentales o instituciones educativas. Los hombres habitualmente se centran en un sector en concreto o en un tipo de empresa. “A las mujeres les suelen pedir que entren a formar parte de consejos más pequeños, y son más partidarias de firmar contratos cortos o de tiempo parcial que les permita ir acumulando diferentes facetas en sus experiencias”, comenta Trajesen. “Dicen sí más frecuentemente a cosas diferentes. Esto les proporciona una serie de conocimientos diversos que después aportan a sus consejos”. Estudios previos ya habían analizado la forma de trabajar y las características de los directores en general, pero hasta ahora nadie se había parado a examinar específicamente las cualidades de los consejos ni las diferencias en función del género de sus miembros. En los 144 casos estudiados, sus autoras han tenido en consideración aspectos demográficos, educativos, su reputación en los negocios, la experiencia internacional, así como sus experiencias previas en otros consejos. Analizados estos parámetros, han llegado a la conclusión de que la apabullante presencia de hombres se debe sobre todo a la creencia de que las mujeres no poseen la experiencia necesaria en estos niveles tan altos de gestión. Poca presencia todavía Ciertamente, las mujeres tienen menos experiencia, aunque en los últimos años las cifras van cambiando (muy lentamente), sobre todo a nivel no ejecutivo. Así, en 2006, las mujeres representaban el 13,7% de los puestos en consejos dentro de la clasificación del Financial Times. En 2001 esa cifra era del 9,6%. Eso sí, cuando hablamos de mujeres que ocupan puestos ejecutivos dentro de los consejos, el el porcentaje es de un corto 5,8% en 2006, frente al 2% de 2001. Ya otro reciente estudio llevado a cabo la Asociación de Mujeres Juristas Themis para analizar la presencia de las mujeres en el poder legislativo, ejecutivo y judicial, y en organizaciones sociales en España, ponía de manifiesto hace poco que las mujeres sólo suponen un 6 % de media en lo consejos de administración del IBEX 35 -las empresas más relevantes del mercado bursátil español- y en ninguna de ellas su presencia alcanza el 25 %. Ello significa que de los 548 consejeros del IBEX, únicamente 35 son mujeres. De esta manera, en casi la mitad de estas compañías la presencia de la mujer se sitúa entre un 4 y un 10 %, y hay doce empresas (34 % del total) que carecen de ellas en sus direcciones. Estos porcentajes deberían seguir aumentado, ya que cada vez más mujeres con una excelente preparación y experiencia en gestión están llamando a las puertas de los consejos de administración. Algunos países, como España, están demandando por ley determinadas cuotas en los consejos. “Estudios anteriores muestran que las empresas con mujeres en sus consejos tienden a funcionar mejor”, puntualiza Terjesen.