OPORTUNITAT DEL LIDERATGE FEMENÍ EN L’ENTORN ACTUAL
Lleida, 20 de maig de 2009

PRESENTACIÓ

Oportunitat de reflexionar sobre les característiques del lideratge femení en un moment actual de crisi. En situacions així es necessari revisar els valors, els equips i les seves característiques, imprescindible per continuar amb motivació i alineament dels equips.


Ponent Candela Calle
Llicenciada en Medicina y Cirurgia per la Universitat Central de Barcelona, diplomada en Teràpia Familiar per la Universitat Autònoma de Barcelona i diplomada en Alta Direcció d'Empreses per ESADE. Amb una trajectòria de 19 anys exercint de directiva a primera línea executiva, experta en el sector sòciosanitari, de salut mental i social. Rellevant experiència en reenginyeria organitzativa, disseny i posada en marxa de nous projectes amb visió global estratègica, orientada a resultats i amb interès d'exercir lideratge en les persones.


PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió


A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.


LLOC

Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21

PREU

22€ dinar (IVA inclòs) a abonar abans del dia 19 de maig, mitjançant transferència al compte

0075-0013-45-0601582092

Hotel Zenith


Per raons d’organització us demanem que envieu justificant de pagament a

directives@funde.net


PER A MÉS INFORMACIÓ:

directives@funde.net



Tota la informació dels nostres programes està permanentment actualitzada a l’agenda d’activitats de la nostra pàgina web: www.funde.net
Associació d’Empresàries,Professionals i Directives FUNDE
Rambla Ferran, 32 (COELL)
25007 LLEIDA
www.funde.net

Li informem que si no desitja rebre més informació comercial dels productes i serveis de FUNDE, pot donar-se de baixa de la llista de destinataris remetent un correu electrònic a la següent adreça: funde@funde.net amb l’assumpte BAIXA. Igualment, li informem que pot exercir els drets d’accés o rectificació, cancel·lació i oposició adreçant un escrit amb la seva petició, juntament amb una còpia d’un document acreditatiu de la seva identitat, a la següent adreça: Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat

El 97% de los directivos cree que la marca es clave en su estrategia ante la recesión

Según un estudio, las marcas de lujo y las “verdes” son las que más están sufriendo

En tiempo de crisis la marca es una salvación. Ese es una de las conclusiones a las que llega un estudio elaborado por Marks & Clerk. Casi la totalidad de directivos encuestados en este estudio afirmó que usar la marca es clave dentro de su estrategia para afrontar la recesión. El estudio muestra sin embargo que, pese a estas afirmaciones, lo cierto es que muchos directivos reconocen que no tienen tiempo para ocuparse de salvaguardar su marca, salvo si ésta está en peligro por la competencia. El actual clima económico está siendo especialmente desfavorable para las marcas de lujo o las relacionadas con el medio ambiente. Por Raúl Morales.


Una encuesta llevada a cabo por la firma de propiedad intelectual Marks & Clerk ha puesto de manifiesto que el 84% de los ejecutivos consideran que una marca fuerte es más importante en los momentos de crisis que en los de bonanza económica. De igual modo, el 86% afirmó que estarían más dispuestos ahora, tal y como está las cosas, a salir y a defender sus productos y servicios frente a sus competidores. Una quinta parte afirmó que dedicaban ahora más tiempo a salvaguardar la marca. Casi la totalidad (el 97%) afirmó que usar su marca es una parte clave de su estrategia de negocio para afrontar la recesión, particularmente usándola como un modo de focalizar sus esfuerzos de marketing en sus productos o servicios fundamentales. En este contexto, más de tres cuartas partes de los entrevistados dijeron que iban a mostrarse más agresivos a la hora de proteger sus marcas, con el 80% sugiriendo que ahora estaban más por la labor que antes de defender sus productos y servicios ya existentes. Esto es sobre el papel, ya que el estudio advierte que las empresas están todavía actuando en estados muy “embrionarios” para proteger sus marcas. Así, cuatro de cada cinco directivos advertían que estaban demasiado ocupados como para “gastar” más tiempo en salvaguardar su marca. Sólo cuando hay problemas “Una de las contribuciones más importantes que puede ofrecer una marca para una empresa es la resistencia a largo plazo”, comenta Pan Withers, de Marks & Clerk, en un comunicado. “En cualquier caso, las empresas tienen que responsabilizarse. En demasiadas ocasiones sólo se preocupan de proteger su marca cuando su negocio se ve amenazado por los competidores”, dice. En este sentido, ocho de cada diez ejecutivos entrevistados dijeron que la “realidad económica” daría como resultado, de manera inevitable, un recorte de los presupuestos relacionados directamente con la marca. Casi la mitad estaban gastando menos del uno por ciento de su presupuesto en proteger o monitorizar su marca. La inseguridad en el mercado laboral y el miedo a gastar está causando cambios entre las tendencias de consumo. Las marcas de lujo y las marcas “verdes” son las que más están sufriendo, a favor de aquellas otras que son más baratas o que, simplemente, ofrecen una mejor calidad-precio. Sólo el 14% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario pensaban que las marcas de lujo conseguirían prosperar en el actual clima económico. De igual modo, afirmaban que las marcas relacionadas con el medio ambiente o con la responsabilidad social sufrirían más. Por contra, más del 90% aseguró que las marcas de calidad-precio emergerían victoriosas de la crisis. El 80% afirmó que la confianza se estaba convirtiendo en algo cada vez más importante para los consumidores Oportunidades y peligros Esta investigación apunta que estas variaciones en el comportamiento de los consumidores pueden ser de largo recorrido, cambiando el mercado a largo plazo. El 80% de los encuestados dijo que esta relativa ampliación de los “jugadores” del mercado crea una oportunidad real para nuevas marcas, que pueden retener su porcentaje del mercado después de la recesión. Aunque algunos de los encuestados mostraban sus dudas sobre las nuevas marcas baratas, que se han convertido en una de las formas más exitosas de competencia resultante de la recesión, el 79% admitió que esta tendencia prosperaría. En esta línea, el 81% esperaba que se lanzaran al mercado versiones más baratas de las marcas ya existentes. Esto pese a que el 73% afirmó que este hecho podría devaluar su marca a largo plazo y a que el 44% sugería que es un auténtico peligro para la marca. “Las empresas van a tener que posicionar sus marcas con cuidado y a demostrar el valor y la calidad que representan”, afirma Withers.

Viernes 08 Mayo 2009
Raúl Morales

Los cambios corporativos empiezan por un cambio de creencias entre los directivos

A esta conclusión llega un reciente libro, que advierte además de la necesidad de cambiar a las personas

No basta con cambiar la estructura de las organizaciones, son las creencias las que hacen que un cambio “cale” en la empresa. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega un libro de reciente aparición, titulado “Transformando su cultura de liderazgo” y escrito por dos expertos del Center for Creative Leadership. Según sus autores, el cambio debe empezar, además, desde arriba, desde los directivos senior, que se han de funcionar como “instrumentos del cambio”. Las creencias han de cambiar porque son éstas las que desencadenan los cambios a otros niveles de la organización (decisiones, comportamientos etc.) Finalmente, introducen el concepto de “grandes mentes”, que serían individuos abiertos y con tendencia a trabajar en colaboración. Por Raúl Morales.

Muchas de las intentonas puestas en marcha por parte de los directivos con el fin de generar cambios dentro de una organización fracasan. ¿Por qué? Un nuevo libro apunta que estos procesos de cambio se suelen centrar en los sistemas y en los procesos, pero no en las personas ni en la cultura empresarial. Según John B McGuire y Gary B Rhodes, del Center for Creative Leadership, muchas iniciativas de cambio que nacen del comité directivo de una empresa fracasan, incluso después décadas, y tienen poco impacto en las organizaciones. El resultado es la desmoralización de esos líderes, que tanto empeño y creatividad han puesto en el proceso de cambio. Además, de este modo, los empresas se ven abocadas a quedar varadas en el “status quo”. En su libro, titulado “Transformando su cultura de liderazgo”, los autores argumentan que la clave del problema es que los equipos de dirección se centran en cambiar los sistemas de la organización, olvidando que es la gente y la cultura de dicha organización lo que la hace avanzar. La creencia más generalizada es que los comportamientos relacionados con el liderazgo (o sea, cómo responden los trabajadores a sus directivos) juegan un papel importante en la productividad y el nivel compromiso de la organización. “Cuando los directivos asumen un cambio cultural junto a sus cambios estratégicos y operativos, triunfan a la hora de alcanzar los objetivos de funcionamiento”, comenta McGuire en un comunicado. “Muchas veces sólo necesitan ayuda para saber cómo cambiar la cultura”, añade. Desde arriba Lo que parece claro, según los autores de este libro, es los cambios efectivos deben empezar siempre desde arriba. Los directivos no pueden delegar la transformación en otros. Sin liderar el cambio, él éxito de éste no se producirá. El cambio cultural tiene que ser, en primer lugar, un cambio personal. En este sentido, los directivos tienen que convertirse, literalmente, en “instrumentos del cambio”. Asimismo, McGuire y Rhodes sugieren que el cambio se produce cuando las creencias también cambian. Alterar las estructuras organizativas y los sistemas no es suficiente. Esas creencias han de moverse, ya que serán ellas las que dirijan las decisiones y los comportamientos en la organización y, por añadidura, serán la fuente de nuevas y mejores prácticas de liderazgo. El cambio exitoso comienza con las creencias de los directivos senior y se va extendiendo por los mandos intermedios de la organización. A partir de ahí, hay más probabilidades de que el cambio vaya calando. Grandes mentes Es el momento de las “grandes mentes”, dice el libro. Con ello se refieren a que las organizaciones deben tener en su seno equipos y e individuos abiertos a más de una respuesta, que contemplen la colaboración como un valor. “Transformar la cultura de una organización para afrontar los nuevos retos es cada vez más vital en la economía actual”, dice McGuire. “Los individuos, los equipos y las organizaciones en su conjunto pueden cambiar su sistema de creencias y aprender comportamientos más colaborativos. Las grandes mentes pueden resolver grandes problemas”. El mensaje que lanzan los autores de este libro no es nuevo. Hace un año, la consultora Pivotal Resources llegaba casi a las mismas conclusiones gracias a un extenso estudio. Según Pivotal, la causa por la que muchas empresas en los Estados Unidos fracasen a la hora de hacer efectivo un cambio es que los directivos tienen entre sus manos demasiados proyectos “prioritarios” y se ven incapaces de decir cuáles son realmente importantes y cuáles no. Aunque los proyectos de cambio son prioritarios para la mayor parte de las empresas, la mitad de los 500 directivos consultados entonces reconocían que la mayor parte de esos proyectos no llegaban al alcanzar los resultados esperados. El 40% de los encuestados afirmó que se tenían que hacer cargo de cinco proyectos de cambio en un año, aunque para muchos lo más razonable es que sólo tuvieran que velar por uno.

Lunes 13 Abril 2009
Raúl Morales

Casi la mitad de los directivos no adaptan sus decisiones a la crisis

La planificación y la estrategia son consideradas por algunas empresas como una pérdida de tiempo

La planificación ha pasado a un segundo término. Muchas empresas se conforman con ir tirando a través de la crisis y consideran que la estrategia es una pérdida de tiempo. Según un estudio de KPMG, el 45% de los directivos está fallando a la hora de adaptar sus decisiones estratégicas a la crisis. Por ejemplo, siguen recurriendo a las mismas fuentes de información para llevar a cabo sus planificaciones. Hacer negocios como siempre ya no sirve. Para KPMG las empresas y los directivos tienen que manejar otro tipo de información para, precisamente, planificar de otra manera. El momento actual requiere hacer planificaciones ajustadas y precisas. Estas planificaciones permiten que las empresas se vayan adaptando al corto y al largo plazo rápidamente. Por Raúl Morales.
Pese al cambiante panorama económico, el 45% de los directivos están fallando a la hora de hacer cambios estratégicos en su toma de decisiones y continúan adoptando las mismas opciones para sus organizaciones, tal y como hacían hace doce meses. A esa conclusión llega un reciente informe de la consultora KPMG. ¿Cuál es el problema? Después de dos décadas trabajando sobre crecimientos, muchos directivos no tienen un planificación que les de respuestas a todas las preguntas que empiezan por “¿Qué pasaría si…” en un contexto de crisis como el actual. Reaccionar a la caída de ventas es el primer reto para la mayor parte de los sectores. Esto requiere decisiones duras respecto a escenarios que van desde el recorte de gastos hasta la maximización del dinero que las empresas tienen en caja. En paralelo, se plantean otra infinidad de preguntas: ¿cuánto cuesta una acción redundante?, ¿qué están haciendo mis competidores? o ¿será fácil volver a iniciar la producción cuando vuelvan a subir las ventas? El informe asegura que las previsiones están siendo víctimas de la crisis crediticia, ya que las variables que antes se usaban a la hora de diseñar estrategias son ahora inciertas. En este sentido, el volumen de ventas, los precios y el acceso a la financiación han cambiado dramáticamente en los últimos meses. Las empresas no pueden tener la certeza absoluta de que sus proveedores y sus clientes van a seguir cerca durante mucho tiempo. ¿Tiempo perdido? “Esto tiene un gran impacto sobre la habilidad de los negocios para desarrollar una estrategia. Es complicado mirar con seis meses o un año vista, cuando ni tan siquiera estamos seguros de lo que nos va a traer el día siguiente”, comenta Fiona McDermott, una de las autoras del estudio, en un comunicado. Como consecuencia, dice el informe, muchos directivos están teniendo la tentación de creer que la estrategia es tiempo perdido. Sin embargo, es más importante ahora que nunca comprender el impacto a corto y largo plazo de decisiones críticas para el negocio. El 69% de los encuestados por KPMG manifestó no haber cambiado la información en la que se basan para hacer su planificación. Así, la consultora considera que los directivos tienen que empezar a manejar otro tipo de información: análisis más precisos de la competencia, energía, costes laborales, el coste de las materias primas, tendencias macroeconómicas, demanda del mercado, el coste y disponibilidad del crédito, entre otras. Otro de los retos a los que se están viendo sometidos los directivos para adaptarse a la nueva situación es la necesidad de simplificar los procesos de recogida de datos para que el negocio sea más dinámico. Sobrevivir Pero sobrevivir es el gran reto. El tema más inmediato es asegurarse de que los bancos mantienen su apoyo financiero, en concreto si este apoyo financiero permite a las empresas afrontar el pago de deudas. Según KPMG, este asunto no tiene nada que ver con la gestión del cashflow, sino con renegociar con los bancos y reducir costes, especialmente en mano de obra, lo cual es complicado sobre todo para los fabricantes. Por otro lado, la habilidad para adaptarse a la demanda, para ajustar la oferta en función de la situación (otra forma de planificar) puede marcar la diferencia entre sobrevivir o fracasar, dice el estudio. La previsión también puede ayudar a “ver” las ventajas de seguir la actividad de la empresa (incluso dando pérdidas) a corto plazo para estar en posición crecer y conseguir beneficios a largo plazo cuando la economía repunte. La investigación de KPMG muestra que dos terceras partes de los directivos estiman que lo peor de la crisis habrá pasado en menos de dos años. “Los momentos duros requieren decisiones duras, y seguir haciendo negocios como siempre no es una estrategia viable”, comenta McDermott. Desplegando un proceso de previsión flexible y dinámico se afronta mejor tanto la estrategia inmediata como la estrategia a largo plazo, además se reacciona rápidamente a un contexto cambiante considerando nuevas opciones”, puntualiza. El momento actual requiere directivos que se cuestionen lo establecido y que sugieran alternativas radicales, aunque sean cuestionadas y calificadas como impracticables.

Miércoles 08 Abril 2009
Raúl Morales

La fijación y la relajación son dos errores de estrategia comunes en tiempo de crisis

Según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD, la solución es la conciencia

La presión o los momentos de crisis como el que estamos viviendo pueden traer consigo dos errores básicos en la labor de dirección de una empresa y, en concreto, en el diseño de su estrategia. Esos dos errores son la fijación y la relajación, según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD. El primero se refiere al hecho de fijarse mucho en unos aspectos de la situación, olvidándose de otros aspectos periféricos que pueden ser vitales. En cuanto a la relajación, hace referencia a cómo después de un momento de éxito, los directivos y las empresas pueden olvidarse de reaccionar ante nuevas circunstancias. La solución para evitar ambos errores sería aprender a manejar la conciencia. Por Raúl Morales.


En momentos de crisis o de mucha presión se suelen cometer dos errores graves de estrategia: la fijación en sólo una parte del problema o la relajación, la falta de nervio para reaccionar. Esa es la teoría que manejan dos profesores de estrategia y organización del IMD, la Escuela de Negocios ubicada en Lausana, y que recogen en un artículo publicado en Forbes. Para ilustrar esta teoría, Cyril Bouquet y Ben Bryant, ponen el ejemplo de lo que ocurrió el 27 de marzo de 1977 en el Aeropuerto de los Rodeos, en Tenerife, cuando dos aviones, uno de la KLM y otro de la Pan Am, chocaron dando como resultado 583 muertos. El capitán del avión de la KLM, Jacob Van Zanten, fue responsabilizado del peor accidente de la historia. Lo que ocurrió es que decidió iniciar la maniobra de despegue antes de tiempo. Desoyó las instrucciones de los controladores, ignoró a su copiloto y no abandonó la maniobra aún a sabiendas de que el aparato de la Pan Am estaba llevando a cabo su propia maniobra de despegue. A pesar de ser instructor de vuelo y de tener más de 12.000 horas de vuelo, Van Zanten cometió una serie de errores en cadena que fueron fatales. Sobre todo se comunicó varias veces con los controladores del tráfico aéreo pero pareció inmune a sus instrucciones. Los encargados de tomar decisiones y de delimitar una estrategia muchas veces se obsesionan con las señales equivocadas e ignoran otras posibilidades que pueden mejorar significativamente la suerte de sus decisiones. Lo anteriormente contado, dicen los autores, es un caso extremo, pero es más común de lo que parece. Sus investigaciones han puesto de manifiesto que dos tipos de desórdenes de atención multiplican las dificultades de las empresas que tienen que enfrentarse a crisis económicas y posteriores momentos de recuperación: la fijación y la relajación. Olvidar la periferia La fijación es siempre probable en cualquier situación de crisis. Puede ocurrir que los directivos se preocupen de lo que se puede llamar “señales centrales”, olvidándose de cosas que ocurren en la periferia. Volviendo al caso del accidente de Tenerife, el piloto de la KLM estaba centrado en tres cosas: la necesidad de despegar rápidamente, lo complejo de maniobrar un Boeing 747 y la reducida visibilidad que provocaba la niebla. Por eso, dejó en un segundo plano los importantes mensajes que le llegaban desde el control. En cuanto a la relajación, supone el problema opuesto y suele ser la consecuencia de periodos de mucha concentración. Los directivos que han conseguido cierto nivel de éxito con frecuencia están menos alerta respecto a cambios ligeros en las situaciones a las que se enfrentan. Este factor fue mencionado específicamente durante la investigación del accidente de Los Rodeos. En concreto, se habló de que el piloto se relajó después de haber llevado a cabo la difícil tarea de hacer un giro de 180º para ponerse en posición. Con conciencia Esto mismo ocurre también en el mundo de los negocios. Los autores del artículo mencionan el caso de una empresa que después de funcionar correctamente estuvo a punto de caer en 2002. Su nuevo director ejecutivo tomó la decisión de reducir gastos. A corto plazo la decisión surtió efecto porque mejoró la productividad, ya que la gente se sensibilizó con los asuntos más acuciantes. Ahora bien, al alargar en el tiempo esta medida, la capacidad de innovación de la empresa se resintió y la facturación empezó a caer. Su directivo se quedó anclado en una estrategia que inicialmente funcionó, pero falló al adaptarse al cambio según éste se iba produciendo. No fue inflexible debido a su poca inteligente, sino a la relajación y al hecho de prestar menos atención después de ese arranque tan exitoso. ¿Cómo se puede evitar por un lado la fijación y por el otro la relajación? La clave, según estos dos profesores, está relacionada con la noción de conciencia y con cómo se da sentido a los pensamientos que pasan por nuestra mente. La conciencia significa ser capaz de darse cuenta del contenido de nuestros pensamientos, emociones y motivaciones en el mismo momento en el que aparecen. No es una habilidad fácil de desarrollar. Los ejecutivos con más talento deben encontrar su propia forma de meditar para identificar que pensamientos, acciones o motivaciones pueden apoyar la estrategia que están diseñando para sus empresas Y ponen el ejemplo de otra empresa para la que trabajaron incorporando técnicas contemplativas de reflexión. El yoga y la meditación estaban entre esas técnicas y formaban parte de la formación. En última instancia, no es responsabilidad de las empresas que sus empleados usen esa conciencia. Siendo esto así, cada directivo no ha de aceptar o rechazar ideas y conceptos, sino que ha de estar atento a qué ideas y conceptos son centrales. Probablemente, este proceso no fue realizado por el piloto Van Zanten.

Viernes 01 Mayo 2009
Raúl Morales

EL CLUB DE DIRECTIVAS ORGANITZA UN NOU NETWORKING

“LA GESTIÓ DE LES PERSONES EN TEMPS DE CRISI”
Lleida, 25 de febrer de 2009

PRESENTACIÓ

L’ Objectiu de la ponència es fer una reflexió sobre com hem de gestionar les persones en els temps de crisi. Utilitzant com a marc l’anàlisi de l’expedició de Shackleton a l’Antàrtida, arribarem a determinar què hem de fer per gestionar bé en situacions crítiques i amb pressupost zero.


Ponent Sílvia Febrero

Amb un perfil de formació en Psicologia i Master en Direcció de RRHH per EADA ha desenvolupat, juntament amb el seu equip, una trajectòria com a consultora en gestió de RRHH, assessorant en les diferents pràctiques: selecció, formació, organització, comunicació... i en els darrers anys, ha assumit la direcció de RRHH externa en diferents organitzacions. Accedint a la web www.e-directa.net podeu veure quin és el seu projecte i les organitzacions amb les quals col·labora.


PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió


A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.


LLOC

Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21

PREU

22€ dinar (IVA inclòs) a abonar abans del dia 17 de març, mitjançant transferència a

2100-0512-00-0200163141 La Caixa

Per raons d’organització us demanem que si necessiteu factura ens feu arribar les vostres dades, per tal que us la tinguin ja preparada, a :socials@funde.net


PER A MÉS INFORMACIÓ:
institucionals@funde.net

Tel. 973 705 214



Tota la informació dels nostres programes està permanentment actualitzada a l’agenda d’activitats de la nostra pàgina web: www.funde.net
Associació d’Empresàries, Professionals i Directives FUNDE
Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
Tel 973 238143 Fax 973 232912 - www.funde.net
Li informem que si no desitja rebre més informació comercial dels productes i serveis de FUNDE, pot donar-se de baixa de la llista de destinataris remetent un correu electrònic a la següent adreça: funde@funde.net amb l’assumpte BAIXA. Igualment, li informem que pot exercir els drets d’accés o rectificació, cancel·lació i oposició adreçant un escrit amb la seva petició, juntament amb una còpia d’un document acreditatiu de la seva identitat, a la següent adreça: Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat

La motivación como base para fidelizar a los profesionales

ESPACIO DEUSTO

Las empresas gastan más tiempo y recursos en reclutar nuevo personal que en fidelizar a los empleados que ya tienen en nómina. Para muchas de ellas esta decisión puede ocasionar malas consecuencias. Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. (Este consejo sólo estará disponible en la web hasta el próximo jueves 5 de marzo)
(Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)Según el último estudio de Hewitt Associates, más de la mitad de las empresas sacrifican más recursos buscando y contratando nuevos empleados que fidelizando a los que forman ya parte de sus cuadros. La cifra resulta aún más sorprendente si pensamos que el 59% de las empresas encuestadas reconoce tener muchas dificultades para volver a cubrir vacantes importantes y que nueve de cada diez dicen contar con que habrán de hacerlo así en un futuro inmediato.Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son de ayuda en este caso y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentes. Si se ofrecen gratificaciones especiales por alcanzar determinados objetivos, es posible que esto sea causa de rivalidades internas que frenen la colaboración en el seno de la empresa. Además, en según qué circunstancias los empleados intentarán luego rebajar los objetivos, para llegar así a disfrutar más fácilmente de las gratificaciones.Asegurar la motivaciónUn buen salario forma parte, en opinión del analista de la motivación estadounidense Frederick Herzberg, de los factores higiénicos: es necesario para que los empleados estén satisfechos. Sin embargo, no porque éstos lo cobren estará su satisfacción asegurada. Para los cuadros directivos eso significa que ellos habrán de armonizar los objetivos de la empresa con los de sus empleados. Y lo primero que tienen que tener muy claro es que la motivación y la capacidad de liderazgo son las dos caras de una misma moneda. El éxito (o el fracaso) de todos los directivos dependen en lo esencial del rendimiento aportado por otras personas. Lo bueno que sea éste dependerá esencialmente de su motivación.En la gestión de la motivación hay que prestar la mayor atención a los puntos siguientes:• Definir objetivos comunes. Que el único en especificar las tareas sea el jefe no lleva a ningún sitio. Pregunte a sus empleados qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen. Sólo si sus empleados hacen cosas que quieran hacer, las harán bien y con motivación. Y el presupuesto no será el último en notarlo: los empleados que realizan a gusto sus tareas se ponen enfermos menos a menudo y permanecen por más tiempo en la empresa.• Definir objetivos medibles y relacionables con la estrategia de la empresa. Los objetivos, en otras palabras, tienen que ser mensurables. Y sus empleados tienen que saber cuál es la relación que mantiene el trabajo que realicen con los servicios globales de su empresa o de su departamento.• Expresar en voz alta alabanzas y reconocimiento. Un “bien hecho” puede operar milagros motivacionalmente hablando si es sincero. Puede estar seguro de que sus empleados distinguirán perfectamente cuándo se ha limitado usted a darles un golpecito rutinario en la espalda y cuándo se han reconocido verdaderamente sus servicios.• Hacer de la motivación de los empleados una parte del márketing estratégico. Productos y servicios apenas siguen distinguiéndose hoy unos de otros. No obstante, si usted cuenta con empleados motivados, el cliente lo notará a la larga. Y sólo si sus empleados trabajan con entusiasmo, estará usted en disposición de entusiasmar también a sus clientes, algo imprescindible para tener a largo plazo éxito en las ventas.• Tener presentes las diferencias culturales. En las grandes empresas, en particular, con empleados procedentes de diversos países, las diferencias culturales desempeñan también una función. Lo que en otros lugares ha demostrado funcionar a la perfección, podría no resultar adecuado en un entorno laboral alemán. Distinciones como las de “empleado del mes” pueden tener en Japón un efecto positivo, pero en Alemania lo más probable es que una “condecoración” de este tipo tenga consecuencias mucho menos halagüeñas y que incluso el empleado que la haya recibido sea el primero en sentirse incómodo por ello.• Hacer a los empleados partícipes de los éxitos. A diferencia de las gratificaciones individualizadas por haber alcanzado ciertos objetivos, que todos participen del éxito puede fortalecer el sentimiento de comunidad e intensificar la cooperación. De este modo, en muchas empresas se producen al cabo de muy poco tiempo éxitos que luego demuestran ser duraderos.LLAMADASI. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son siempre de ayuda y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentesII. Pregunte a sus colaboradores qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen

19 febrero 2009

La gestión del talento ya no es una prioridad para los directivos

La crisis económica ha cambiado radicalmente su “ranking” de prioridades

La mala situación económica está haciendo que las prioridades de los directivos cambien. Así, la gestión del talento, que ocupaba el primer puesto en esas prioridades, ya casi ni aparece en la lista. De hecho, sólo el 5% de los directivos admite éste como su principal reto. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega una encuesta realizada por Personnel Decisions International. Ahora, las presiones financieras y la rápida pérdida de mercado es lo que más quita el sueño a los responsables de sacar adelante una empresa. Son precisamente estos dos temas los que, a su vez, están haciendo que los directivos comentan errores importantes, sobre todo en la gestión de sus recursos humanos. Por Raúl Morales.


Con miles de trabajos siendo recortados en todo el mundo, parece natural que muchos trabajadores se sientan inseguros. Aunque es comprensible que los directivos se centren en permanecer a flote, éstos también deben poner su energía en la gestión del talento y en el desarrollo profesional de sus trabajadores. Un estudio de la consultora británica Personnel Decisions International ha puesto de manifiesto que, precisamente, esta habilidad directiva ya no es una prioridad. Las presiones financieras y la necesidad de recortar gastos son ahora la prioridad número uno de los directivos. Además, les preocupa el rápido declinar de sus mercados. La gestión del talento, que hace sólo tres años era su máxima prioridad, ha caído ahora al final de la lista. De hecho, la encuesta hecha entre líderes de 500 organizaciones entre diciembre y enero muestra que sólo el 5% reconoce que “la pérdida de líderes en áreas clave o el poco talento para adaptarse rápidamente al cambio” es su principal reto. “Las organizaciones deberían preguntarse: ¿Queremos seguir en el mercado después de que acabe la crisis?”, comenta Simon Callow, de PDI, en declaraciones de Management-Issues . “Si la respuesta a “sí”, deben centrarse en los líderes que pueden guiarlas a través de estos tiempos turbulentos”. Pensar en otras cosas Parece que durante la recesión los directivos se ven abocados a pensar en otras cosas. Eso indica otro estudio de Robert Half International, en el que han identificado algunos de los errores más comunes de los directivos en una economía incierta. El primer error, dice esta firma, es pensar que los trabajadores son incapaces de asumir o gestionar la verdad, luego se es opaco. La idea es, sin embargo, la contraria. Es decir, hay que empezar a tratarles con socios del negocio. Es muy importante hablar abiertamente sobre los efectos de la crisis en la empresa y asegurarles que les vamos a ayudar a tener cierto sentimiento de control respecto a la situación. Otra tendencia muy extendida es la de hacer sentir a la gente que son muy afortunados sólo por tener un puesto de trabajo. Puede ser verdad que muchos empleados lo sientan, pero los directivos no deben ignorar que no dejan de sentir el deseo de reconocimiento y de apoyo para su carrera. En particular, los mejores necesitan frecuentemente más atención durante las crisis. No sólo porque su contribución es crítica, sino porque son siempre un objetivo atractivo para la competencia. Al igual que ocultan información, los directivos tienden a no pedir a los trabajadores su participación en temas tan importantes como es el de la atención al cliente. Es importante, dice este estudio, pedir a los empleados que piensen en qué cosas pueden hacer para ayudar a conseguir los objetivos del negocio, pero sin sacrificar la productividad. Misión imposible Cuando sea apropiado, es una buena idea involucrarles en los esfuerzos para generar nuevos negocios. Esto puede significar expandir nuestras relaciones con clientes actuales e identificar o persuadir a otros nuevos. Los despidos o la congelación de presupuestos pueden hacer que una persona tenga que hacer el trabajo de dos. En este caso, no hay que hacerle trabajar en “misiones imposibles”, sino ayudarle a identificar los proyectos críticos. Contratar profesionales temporalmente o dejar ciertos proyectos a un lado evitará que los empleados se sientan superados por la situación. Las situaciones obligan. Precisamente por eso, los directivos en los puestos más altos tienen que cambiar sus prioridades. Por ejemplo, la atención al cliente es más importante ahora que nunca. ¿Están haciendo lo suficiente para que los trabajadores de la “primera línea” tengan la actitud adecuada y transmitan el mensaje exacto?”. Esperar a probar cosas nuevas. Este es otro de los errores más usuales. Si tenemos un nuevo servicio o un nicho de mercado al que atacar, ¿por qué esperar? Siempre calculando los riesgos, se puede iniciar un nuevo flujo de ingresos, dice Robert Half International.

Viernes 20 Febrero 2009
Raúl Morales

La búsqueda del consenso, clave para que un plan estratégico se haga realidad

Según Lauren Keller, la comunicación involucra a la gente y la responsabiliza

Con demasiada frecuencia, las estrategias empresariales nunca se concretan en nada. Un artículo escrito por la escritora Lauren Keller da una serie de pautas para llevar a buen puerto la implementación de una estrategia. Entre otras cosas, apuesta por una estructura horizontal a la hora de definir la estrategia. Se refiere a la necesidad de que los directivos no se aíslen para “parir” el plan estratégico. Asimismo, considera importante una visión a largo plazo y, sobre todo, la búsqueda del consenso en todos los estratos de la organización, sin el cual, cualquier paso hacia adelante en la estrategia quedará en suspenso. Finalmente, apela a la comunicación constante de los hitos en la implementación de la estrategia, entre otras cosas para que cada persona involucrada en ella se sienta más responsable de lo que tiene entre manos. Por Raúl Morales.


Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales que son una zancadilla en toda regla. Estas son algunas claves que da la experta en management Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review. Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia estrategia de formulación: el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla. Bill Treasurer, el fundador de la consultora Giant Leap Consulting, describe este fenómeno como “asfixia ejecutiva”. Según Treasurer, el plan estratégico es creado por un ejecutivo en su “sanctasanctórum”, aislado de los rangos bajos de la organización. Como esto es así, la habilidad para ejecutar cae. Este consultor recomienda a sus clientes que inviten a sus clientes, empleados o proveedores a que den su punto de vista sobre la dirección de la empresa, sobre su estrategia. O sea, recomienda dejar de lado la verticalidad e ir hacia un modelo más horizontal. Comprender y definir la conexión entre la estrategia al más alto nivel y los objetivos estratégicos (apoyados por los niveles inferiores de la organización) es vital. “Nuestra estrategia debe tener una visión a largo plazo y servir como fuente de inspiración”, comenta C. Davis Fogg, que es autor del libro “Implementa tú Plan Estratégico”. “Nuestros objetivos estratégicos son esfuerzos a corto plazo para movernos, precisamente, hacia esa visión a largo plazo”. En un escenario ideal, el desarrollo de la estrategia y sus correspondientes objetivos son parte de lo mismo, es un proceso fluido. Construir consenso Muchos expertos advierten del peligro de la “dilución estratégica”, o sea, tratar de ejecutar demasiados objetivos. Los objetivos estratégicos no deben ser grandiosos. Es mejor que estén bien definidos, que sean realistas, en lugar de intentar hacer grandes cosas, como resolver el hambre en el mundo. Es crucial definir con claridad las funciones y los hitos. Incluso una estrategia diseñada pensando mucho en su ejecución puede que no llegue a buen puerto. Quizá la manera más sencilla de mantener una ejecución en marcha es un riguroso plan para sostener y seguir construyendo el mismo consenso durante la fase de desarrollo estratégico. “Los directivos alientan el consenso explicando los beneficios emocionales y financieros de alcanzar los objetivos, así como los problemas derivados de no conseguirlos”, dice Frogg Como recoge el artículo, Karen Silverio, vicepresidenta de Addison-Wesley/Benjamin Cummings, no confía en decir a la gente lo que tiene que hacer. En su lugar, piensa que es muy importante apoyar y servir a aquellas personas dentro de la organización responsables de ejecutar esa estrategia. Para ella el proceso es tan importante como el resultado, porque si ese proceso no es satisfactorio, esos mismos actores no se comprometerán tanto la próxima vez que haya que sacar adelante un plan. Los incentives también juegan su papel a la hora de construir consenso alrededor de un estrategia. Y no se trata sólo de dinero contante y sonante. “Conocer que motiva a nuestros empleados”, dice Silverio. “He visto muchas veces que los incentivos no financieros, como hacer pública la contribución de alguien, pueden ser más efectivos que los económicos. Mucha gente se siente muy satisfecha sabiendo que sus ideas están siendo utilizadas”. Equipos multidisciplinares Una de las mejores estratégicas para implementar un plan es movilizar equipos multidisciplinares de ejecución alrededor de cada objetivo y a lo largo de toda la empresa. Estos equipos permiten a la gente colaborar para asegurarse de que cada iniciativa sustenta sus objetivos correspondientes y es llevada a cabo a tiempo. Para acrecentar el sentido de responsabilidad, Silverio casa las iniciativas estratégicas con jefes de equipo basándose en su experiencia, conocimientos o interés personal en nuevos retos. Asimismo, hace público el progreso de los trabajos, de tal modo que el sentimiento de responsabilidad, tanto entre los directivos como entre los trabajadores, se refuerza. Los ejecutivos inteligentes se aseguran de que comunicar constantemente la importancia de la estrategia a seguir así como la de su implementación. Bill Treasurer recomienda a sus clientes que expliquen constantemente la conexión que hay entre las iniciativas estratégicas en las que sus directivos y empleados están trabajando y los fines (más altos) que éstas buscan. “Los líderes tienen que señalar que los nuevos fines requieren nuevos comportamientos, reglas, destrezas y prioridades”, dice. “Tienen que aclarar por qué la nueva estrategia es tan importante”.

Martes 17 Febrero 2009
Raúl Morales

A la búqueda de organizaciones "saludables"

La salud de las organizaciones1

¿Puede una organización no estar sana?
Javier Fernández Aguado, pensador y speaker español, socio fundador de MindValue,
es autor del libro Patologías Organizativas, donde analiza el comportamiento y
principales enfermedades que pueden sufrir las organizaciones.
Su modelo propone que las organizaciones, al igual que las personas, pueden estar
sanas o enfermas, y proporciona un sistema útil y eficaz para señalar cuáles son las
áreas que se deben mejorar para permitir el desarrollo adecuado de una organización.
Tras varios años de investigación empresarial, ha decidido licenciar a tatum este
modelo para dar respuesta a las principales dolencias y anomalías del comportamiento
organizativo.
¿Por qué chequear la “salud organizativa”?
Al igual que las personas deberíamos acudir cada cierto tiempo al médico a revisar
nuestro estado de salud; es aconsejable que las organizaciones se planteen también la
necesidad de chequear periódicamente su “estado de salud”. Las organizaciones tienen
vida propia, y tanto sus circunstancias internas como las externas, van variando con el
tiempo. La empresa que ayer “estaba sana” puede que hoy no lo esté tanto. Como
todos sabemos la prevención, y con ello el diagnóstico rápido, es clave a la hora de
sanar cualquier tipo de anomalía.
Es muy aconsejable que las organizaciones, tanto públicas como privadas, acudan
periódicamente a un “médico organizativo”, porque al igual que sucede con la salud
física, muchas veces resulta casi imposible el autodiagnóstico. En parte, porque la
visión que una organización tiene de sí misma –como sucede con las personas- está
claramente mediatizada por las propias experiencias y vivencias, “las ramas no dejan
ver el bosque”. Contar con alguien que haya contemplado muchas más organizaciones,
y que haya contribuido a su curación puede ser muy útil.
Cuando una organización acude a un médico, no está en juego sólo la mejora de la
cuenta de explotación, sino también la felicidad de las personas que en esa institución
trabajan. Ganar dinero es fundamental, cumplir los resultados, ineludible; pero que
todo eso se haga en función de una equilibrada felicidad de todos los stakeholders es
lo único que justifica lo demás. Ahora que está tan de moda la medicina preventiva, no
estaría de más que muchos directivos hiciesen un esfuerzo por vivirla a nivel
organizativo. Cuando los males se enquistan son más difíciles de eliminar que cuando
se detectan en sus primeras fases de desarrollo.
Hay dos modos de fracasar en la vida, una como directivo, si no se consiguen los
resultados; otra, como persona, si no se respeta la dignidad de quienes con nosotros
trabajan. Los dos fiascos son malos, pero el segundo es peor. Un scanner personal a
tiempo mediante un buen feedback 360 grados y/o una revisión de la organización
mediante un método contrastado de diagnóstico son buenas demostraciones de
sentido común.
La salud de las organizaciones 2
Al igual que con el médico especialista, no hay nadie que pueda arrogarse la capacidad
completa de asesoramiento. Cada organización debería contar con uno de cabecera
que le asesore sobre a quiénes acudir.
Las dolencias más habituales
Las dolencias más comunes que, con el paso del tiempo, suelen presentarse en las
organizaciones son:
• Falta de calcio, que procede de “la ausencia de suficiente capitalización”
como consecuencia de unos “planes de viabilidad formulados con desmedido
optimismo”. Frente a ese orgullo, “los planes de viabilidad es preciso hacerlos
con rigor y con cierto pesimismo”, por lo que es aconsejable “diseñar alternativas
de financiación a las inicialmente empleadas”
• Carencia de diversas vitaminas, es decir, de la preparación técnicoprofesional
suficiente para sacar adelante un negocio, ya sea porque al
directivo le faltan competencias gerenciales, técnicas o porque no arrastra a su
gente. “Es esencial aprender a motivar a las personas, a estimularlas, a obtener
lo mejor de cada uno de los colaboradores”.
• Insolaciones, que acontecen a las empresas que han vivido en un
invernadero durante mucho tiempo y, de pronto, “salen de la protección sin
tomar las medidas adecuadas.
• Heridas superficiales. “Una organización que no tropieza, al igual que una
persona que no sufre ningún tipo de pequeño accidente, se queda atrofiada. En
este sentido, la capacidad de gestionar el error es fundamental”. Una organización
ha de asumir riesgos continuamente.
• Miopía ante la “falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado”.
• Artrosis, consecuencia de la burocracia organizativa y de “pensar que lo que
ayer fue revolucionario tiene que seguir siéndolo hoy, y se olvida que lo que
ayer fue novedad, ahora es obsolescencia y mañana será probablemente
mentira”.
• Obesidad. “En momentos de bonanza, algunas organizaciones acumulan
grasa”; es decir, “puestos de dudosa utilidad” que “condenan a la ineficiencia” a
la empresa. “Un ejemplo grave es el de una institución que, en pleno declive,
destina a casi un 30% de su plantilla a servicios centrales”, comenta.
• Desánimo y tristeza. “El buen ánimo de una organización queda determinado
por el cumplimiento acabado y flexible de las actividades de acuerdo con los
objetivos precisos, el buen humor sólo es posible si hay un cierto alejamiento
de lo obsesivamente inmediato; si hay nuevas perspectivas”. Sólo con la libertad
y la sonrisa las organizaciones podrán “definir misiones y visiones
ilusionantes”. En este sentido “la base de una organización alegre se encuentra
en que sus miembros tengan un claro y positivo sentido de pertenencia,
producto de una coherencia reflexiva”.
• Esquizofrenia, ya sea por tratar “con guante blanco” a los cliente o maltratar
a los empleados. Hay que alertar contra quienes entonan el cántico de que los
empleados son lo más valioso de la empresa pero luego los ignoran.
• Depresión. Esta enfermedad afecta a las “organizaciones que han perdido la
capacidad para motivar a sus empleados”. “El tono vital se torna lánguido y la
organización como un todo se siente incapaz de enfrentarse a nuevas
aventuras”.
La salud de las organizaciones 3
Hábitos saludables
De todos es conocida la expresión “más vale prevenir que curar”. Es posible que como
personas no tengamos ningún tipo de síntoma de estar enfermos pero, todos sabemos
que en nuestro día a día hay determinados comportamientos y actuaciones que nos
pueden ayudar a mantener un mejor estado de salud y prevenir determinadas
enfermedades.
Nos estamos refiriendo a comportamientos como comer sano, dormir determinadas
horas, realizar ejercicio periódicamente, no fumar, no realizar actividades de riesgo…;
pero también vacunarnos contra determinadas enfermedades (gripe, polio,…), tomar
determinadas vitaminas… Mantener hábitos saludables ayuda a mejorar la forma física
y a prevenir cansancio, enfermedades,…
De igual manera sucede en el mundo empresarial. Puede que una entidad no tenga
ninguna Patología, o incluso que ni siquiera se plantee si puede padecerla. Desarrollar
determinadas formas de comportamiento o vacunarse contra algunos “virus” ayudará a
que tengamos organizaciones más sanas. Cuando los directivos se preocupan de
“vacunar” permanentemente la organización y de favorecer “buenos hábitos” mejora la
salud organizativa y con ella la felicidad de todos los que la integran.
Una primera vacuna: la adecuada gestión de los Recursos Humanos
Existen cuatro herramientas para prevenir gran número de las enfermedades de las
organizaciones. Estas “vacunas preventivas” tienen una íntima relación con una
adecuada gestión de los recursos humanos:
• Por un lado, la política retributiva de una compañía "tiene que ser
inteligente y motivar" al empleado; debe establecerse teniendo en mente los
ingresos y así evitar que un problema de obesidad cause estragos en la cuenta
de resultados si llega una crisis. Han de contemplarse no sólo los elementos
económicos, sino el denominado “salario emocional” que va tomando día a día
más importancia en el mercado laboral.
• Crear imagen de marca entre los empleados es esencial, ya que el orgullo
de pertenencia del trabajador a una firma de prestigio sirve de anticuerpo para
evitar enfermedades. Un aspecto fundamental es que las empresas tengan
interiorizados determinados valores y formas de comportamiento que sean
compartidos por los empleados.
• Que el empleado tenga posibilidades de promoción es otro pilar que hay
que reforzar. Todo el mundo desea ver un horizonte en su desarrollo: la
empresa deberá poner los medios oportunos para conseguirlo.
• Mimar las habilidades directivas, ya que, en muchos casos, son los propios
jefes quienes pueden contaminar al resto de los trabajadores. Se cumple
siempre el dicho “dime la calidad de tus directivos y te diré el futuro de tu
organización”.
------------------------------------------------------------------------------
Eugenio de Andrés
Socio Director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas
Miembro del TopTen Human Resources
www.tatum.es