La mujeres están más dotadas para negociar

Las mujeres están más dotadas para negociar
Su participación en procesos negociadores es un arma estratégica para las empresas

Un estudio de la Universidad de Tel Aviv ha puesto de manifiesto que las mujeres podrían estar mejor dotadas que los hombres para negociar. El estudio ha consistido en hacer una serie de simulaciones de negociación que han confirmado que las mujeres son más generosas, escuchan mejor, ofrecen mejores condiciones que los hombres y se ponen en la piel de la otra parte que está negociando. Asimismo, el estudio asegura que los hombres están empezando a incorporar en sus negociaciones formas de actuar femeninas. Por Raúl Morales.


No hay muchas mujeres involucradas en negociaciones de alto nivel en el mundo. Sin embargo, las empresas pierden con esta política un activo estratético muy importante ya que, según una investigación de la Universidad de Tel Aviv sobre el papel que juega el género en los procesos negociadores, las mujeres están más preparadas o dotadas para negociar que los hombres. La investigación ha sido dirigida por Yael Itzhaki, de la Facultad de Management de la Universidad de Tel Aviv. Dicha investigación consistió en hacer una serie de simulaciones de negociaciones y tratos empresariales en las que participaron 554 estudiantes de la universidad norteamericana de Ohio State en Nueva York y en Israel. “Las mujeres son una negociadoras más generosas, más tendentes a colaborar y más motivadas para crear situaciones en las que las dos partes negociadoras puedan ganar”, comenta Itzhaki, en un comunicado de de la citada universidad. Las mujeres tienen diferentes metas que los hombres en la negociación. Tienden a fomentar las relaciones interpersonales, mientras que los hombres están más interesados en la identidad de grupo. En este sentido, establecer relaciones personales fuertes es más importante para el éxito profesional de las mujeres que para los hombres. Este estudio forma parte de su tesis doctoral y confirma que las mujeres ofrecen mejores condiciones que los hombres para alcanzar un acuerdo. Asimismo, facilitan mejor la interacción entre las partes. Varias simulaciones Durante las negociaciones, los participantes tenían que negociar los términos de un acuerdo entre empresas, incluido el reparto de acciones. Las simulaciones estaban dirigidas y pensadas sobre todo para examinar cómo se desenvolvían las mujeres en situaciones en las que se requerían cooperación y competitividad. Un dato destacado del estudio es que los hombres han empezado a incorporar estrategias femeninas en sus estilos de negociación. “Las mujeres en puestos medios son criticadas por ser demasiado “colaboradoras” y “compasivas”, por lo que no son promocionadas. Los hombres, sin embargo, usan las mismas tácticas que después critican en las mujeres”, dice Itzhaki. Aunque tanto las mujeres como los hombres pueden ser buenos negociadores, el estudio enfatiza que debería haber más mujeres en puestos altos, donde pueden demostrar sus capacidades, entre las que se encuentra la de negociar. “Son muy buenas escuchando, y se preocupan por lo que concierne a la otra parte. Generalmente, están más interesadas en encontrar una vía para que las dos partes ganen, cosa que no se puede decir de los hombres”, apunta Itzhaki. Esta forma de actuar y de llegar a acuerdos es especialmente importante en algunos sectores, sobre todo en servicios de atención al cliente. Por ello, las mujeres están alcanzado puestos de responsabilidad en ciertos sectores, como en la banca. Sin luchar En parte, las mujeres no alcanzan puestos de responsabilidad porque no consiguen tener la suficiente experiencia para esos puestos debido, a su vez, a que nunca están en los planes de quienes dirigen la empresa. Los directivos tienden a elegir a sus sucesores entre colegas que se parecen a ellos. Un hombre es más probable que promocione a otro hombre. En la actualidad, Itzhaki está aconsejando a empresas israelíes respecto a cómo aplicar los puntos clave de su tesis. Esto pasa por fomentar la igualdad y en hacerse preguntas como: ¿están siendo las mujeres escuchadas en los consejos de administración? ¿La empresa ha establecido políticas que midan la cantidad de trabajo realizado y no solamente las horas trabajadas? Muchas mujeres no se preocupan ni luchan por ser reconocidas. Digamos que prefieren cooperar y no competir. “Pero la presencia de mujeres en puestos de gestión se puede traducir en el desarrollo de una cultura organizativa donde todo el mundo sea oído, las opiniones de la mujer pueden ser una ventaja competitiva para las empresas”, puntualiza Itzhaki. En esta misma línea, Tendencias21 se hacía eco recientemente de otro estudio llevado a cabo por la Universidad de Columbia que llegaba a la conclusión de que las empresas que promocionaban a mujeres a puestos directivos consiguen mejores resultados económicos. Este estudio asegura que esto es así debido a su estilo de dirección, en concreto a su capacidad para gestionar las relaciones interpersonales dentro de la empresa.

lunes 30 Junio 2008
Raúl Morales

La ética aplicada mejora las decisiones empresariales

La ética aplicada mejora las decisiones empresariales
Técnicas de cartografiado de decisiones combinan el nivel ético con los beneficios pretendidos

La MIT Sloan Management Review propone en su última edición un método para explorar los valores implícitos en las decisiones y mejorar así las decisiones en el entorno empresarial. El método se basa en técnicas de cartografiado de decisiones, que en función del nivel ético de la cultura empresarial y de la ganancia pretendida, ayuda en la toma de decisiones. A su vez, amplia las posibles elecciones y motiva una visión más equilibrada de las consecuencias positivas y negativas. Por Juan R. Coca.


La ética es uno de los ámbitos del conocimiento humano, junto con la sociología, que mejor responde a las necesidades actuales. No obstante, el saber ético es complejo, lo que origina que, a menudo, se produzcan confusiones. Dichas confusiones, en parte, se originan por las diversas corrientes éticas existentes, que pueden originar confusión en las personas inexpertas, aunque también se producen errores por la identificación de la ética con otras zonas del saber como la teología. Además, también está muy generalizada la idea que afirma que cualquier valor es identificable con lo bueno y un gran desarrollo ético. Esto no es así. La toma de decisión Cualquier tipo de decisión, sea cual sea, lleva implícito un valor positivo o negativo. De hecho, si uno de nosotros desarrolla una actividad lo hace para obtener una determinada finalidad. Al vender o comprar acciones, al contratar o no a una determinada persona nos estamos guiando por un análisis y por una valoración de ese acto final. Esta y otras cuestiones entran a formar parte de la ética de las organizaciones que se ha venido desarrollando en la era postindustrial. En esta ética se tienen en cuenta las circunstancias de las empresas y las respuestas que ellas aportan. Obviamente, existe un componente social muy grande que genera una presión sobre las corporaciones, por ello es muy importante realizar una buena toma de decisiones para evitar problemas posteriores, tanto internos como externos. A su vez, las empresas juegan un papel social importante lo que supone la necesidad de integrar la responsabilidad social, y por tanto la ética, en el gobierno de la corporación. Además, es muy importante difundir la responsabilidad social a través de la organización, llegando incluso a extenderla a los proveedores. El ámbito de la ética La Universidad Santa Clara, de los Estados Unidos, tiene un centro de estudios de ética aplicada, Markkula Center for Applied Ethics, en el que se ha hecho una introducción al pensamiento ético, intentando evitar las confusiones existentes. En ese trabajo se advierte que las éticas no son sentimientos, aunque éstos nos dan importante información para nuestras elecciones. También se afirma que la ética no es religión, ni ciencia, ni debe confundirse con las leyes. En este último caso, la ley debería incorporar un mínimo ético (por ejemplo los derechos humanos), pero es posible que la ley esté corrompida a nivel ético. Otra confusión habitual es la de pensar que las éticas se rigen por comportamientos o normas culturales. Piénsese en las culturas sexistas, en la esclavitud de determinadas culturas, etcétera, estos comportamientos pueden ser vistos, a nivel cultural, con normalidad pero son éticamente reprobables. Al hablar de éticas, se muestra la inexistencia de un sólo tipo de ética. A día de hoy hay diversas corrientes éticas que implican fundamentos y planteamientos distintos. En este sentido podemos hablar de una ética de las virtudes, de una ética de los valores, del utilitarismo, de una ética del deber, de una ética vitalista y de una ética postmoderna. Mejorar las decisiones de la organización Recientemente, la revista MIT Sloan Management Review ha publicado un trabajo en el que se presenta un marco o entorno diseñado para explorar los valores implícitos en las decisiones. La intención del mismo es facilitar la identificación y evaluación de dichos valores mejorando las decisiones en el entorno empresarial. Este marco permite a toda una empresa en conjunto, y a sus miembros, moverse entre las decisiones más concretas y puntuales hasta los valores de mayor nivel. La idea fundamental es emplear técnicas de cartografiado de decisiones, que en función del nivel ético en el que nos movamos y de la ganancia que parece que podríamos obtener, ayuda en la toma de decisiones. A su vez, amplia las posibles elecciones y motiva una visión más equilibrada de las consecuencias positivas y negativas. Con esta estructura valorativa, se intentan evitar las ocasiones en la que los empleados de una corporación pueden llegar a dar el visto bueno a acciones éticamente negativas, pero no porque ellos lo deseen si no por otros motivos. Las razones de esto pueden ser: la primera podría ser que los valores de la organización en la que se encuentra son difusos para ellos, la segunda posibilidad es que no tuviesen claro sus propios valores, la tercera tiene que ver con que la interpretación, que podría favorecer a las opciones preferidas a priori, o que piensen que tienen las manos atadas, al no ver otras opciones. Estas posibilidades necesitan ser tenidas en cuenta en la gestión de la toma de decisiones de las corporaciones. Por ello, en este trabajo se aportan los mecanismos precisos para crear una cultura en cada empresa que integre los valores de la misma en las personas que tengan que realizar labores de decisión. Con este sistema, la responsabilidad social de la empresa no sólo se limitaría al ámbito interno, incluso se podría llegar a extender a las empresas subsidiarias.
Viernes 01 Agosto 2008
Juan R. Coca

Innovación y diversidad en la empresa

Innovación y diversidad en la empresa

Las empresas más innovadoras son conscientes de que innovar, no se reduce a crear o modificar productos o servicios, sino que en ocasiones lo importante es la creación de una infraestructura de personas y procesos que les permita responder a todas sus necesidades actuales o futuras.
En una era donde la competencia por el talento y el poder de la marca es fundamental, muchas empresas se están viendo obligadas a cultivar su singularidad, buscando nuevas formas de desarrollar los valores y factores que las hacen seguir siendo únicas. Y acuden a la innovación como única vía para mantener o crear una nueva ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
La necesidad de crecer y rentabilizar el negocio, hace que en ocasiones las empresas se centren únicamente en sus competidores, clientes y empleados, pero, ¿qué sucede con los no competidores, no clientes y no empleados? La realidad empresarial nos dice que a menudo se diseñan estrategias de fidelización y retención de clientes, entre las cuales no siempre se encuentran sus empleados y olvidándose del gran tamaño de su mercado potencial: los no clientes y los no empleados. En este sentido, las nuevas tecnologías facilitan que las empresas puedan mirar más allá de sus fuentes tradicionales de ventaja, pero a veces no es suficiente para poder innovar o renovar su ventaja competitiva. Con el fin de maximizar todas las posibilidades, las empresas también necesitan una inversión para conocer las diferencias de sus clientes y empleados que permita ir más allá de la demanda existente y abrir la puerta a una nueva masa de clientes y empleados hasta ahora inexistente.
Esta inversión suele englobar nuevos patrones de interacción, comunicación y toma de decisiones que se pueden utilizar para transformar recursos en productos y servicios de mayor valor. Para hacer frente a estos cambios, aumentando las posibilidades de éxito, se requiere el acceso a una combinación de recursos tangibles –como las personas, equipos, tecnologías y dinero– y menos tangibles, como el diseño de productos, información, marcas, y las relaciones con los proveedores, distribuidores y clientes.
Si bien los objetivos y beneficios de la innovación parecen estar claros, a la hora de llevarla a la práctica en ocasiones se olvidan los componentes de la misma, es decir, los ingredientes básicos del proceso de innovación. No es una novedad que para estimular nuevas ideas, hechos, experiencias, posibilidades, conocimientos, perspectivas y habilidades, se requieren unas capacidades que permitan buscar nuevas formas de mantener las ventajas competitivas, ésta es la diversidad para innovar.
Sin embargo, la diversidad que es realmente importante para fomentar la creatividad y la innovación no es el color de la piel, religión o sexo, sino las diferentes perspectivas o formas de ver el mundo, experiencias, capacidades y modo de pensar. Esta diversidad intangible, que en ocasiones puede estar asociada con diferentes géneros, perfiles y nacionalidades, es la que contribuye realmente a un cambio de cultura y de forma de ver el negocio.
Pero para que la diversidad tenga un impacto positivo o negativo en el rendimiento de la empresa dependerá a su vez de factores estratégicos, culturales, organizativos y de las prácticas adoptadas de recursos humanos. Por ello, un paso previo al desarrollo de políticas de diversidad innovadoras es la comunicación y capacitación en gestión de la diversidad, que en todo caso deberían estar unidas al negocio de la empresa.
La diversidad es un importante componente de innovación, pero es la innovación necesaria para reforzar la diversidad y por qué tenemos que invertir en diversidad. Las razones básicas que pueden llevar a una compañía a impulsar y gestionar la diversidad son la exigencia de responder a las necesidades de clientes cada vez más diversos, una escasez de talento que obligue a buscar y aprovechar plenamente la capacidad de todos los empleados y la mejora de los resultados a través de la gestión multidisciplinar de equipos.
Hoy muchas empresas líderes ya son conscientes de la importancia de diseñar estrategias innovadoras para concienciar e impulsar la gestión de la diversidad, y favorecen la creación de entornos que promuevan el respeto y la inclusión en todos sus ámbitos.
Yanire Braña Directora del programa MET de IE Business SchoolBOLETÍN CEDE

El e-marketing evoluciona hacia lo emocional

Sección de Tendencias21 elaborada con el asesoramiento de CEPADE. Coordina: Profesor Adolfo Castilla.

El e-marketing evoluciona hacia lo emocional

La personalización de los mensajes no es suficiente para asegurar el éxito de una estrategia

Adaptar los correos electrónicos publicitarios al perfil del consumidor no es suficiente para asegurar el éxito de una operación de marketing, señala un estudio de la Universidad de Illinois. La tecnología no basta y hay que contar con lo emocional para que la estrategia tenga éxito, lo que constituye todo un reto para los directores de marketing de las grandes empresas. Por Vanessa Marsh.


La personalización del correo electrónico no es suficiente para que una operación de marketing obtenga resultados, según un estudio realizado en la universidad de Illinois, del que informa en un comunicado. La realidad es que la personalización de los mensajes apenas influye en el interés que puedan despertar las propuestas comerciales sobre los clientes. El estudio derrumba el mito de que un mensaje comercial entra mejor en la mente de un potencial cliente si está adornado con información personal porque en realidad esta personalización tiene la mayoría de las veces el efecto contrario. "Cuando los mensajes son personalizados, pero carecen de valor y justificación, tienen efectos no deseados", señala la directora de la investigación, Tiffany Barnett White. Si esto ocurre, los mensajes pueden tener un efecto boomerang y crear una imagen negativa de la empresa, particularmente cuando se compra a un proveedor una base de datos personalizada y se aprovecha para promocionar productos en el mercado. No funciona. Aunque la personalización tiene mucho sentido cuando un consumidor ha facilitado sus datos a una fuente fiable para recibir ofertas comerciales o información sobre productos afines a sus gustos y preferencias, la situación cambia completamente cuando esa información es utilizada por otra fuente para realizar otras ofertas, señala el estudio, porque los clientes se retraen ante estos mensajes y se sienten manipulados. No sólo tecnología El estudio señala al respecto que la tecnología, por muy avanzada que esté, no sirve para nada si no se tienen en cuenta los aspectos psicológicos de las personas. La gran tendencia del mercado ha sido, en primer término, la evolución de un marketing comercial a un marketing relacional y, en una segunda fase, del marketing relacional a un marketing emocional. Esta evolución implica también al e-marketing. Lo que se desprende de este estudio es que el cliente quiere que se ocupen más de él que de venderle algo y que el grado de personalización es menos importante si la oferta tiene valor por sí misma y si se presenta utilizando adecuadamente los datos personales del destinatario final, sin llegar a manipularlos. "Si la oferta es valiosa y justificada, el nivel de información personal no importa," señala White, añadiendo que las empresas no son mejores por el hecho de disponer de toda la información personal de miles de personas. Los resultados de esta investigación son sorprendentes porque la investigación se ha basado en la utilización del correo electrónico a partir de datos de carácter personal facilitados voluntariamente, y que no han sido extraídos de tarjetas de crédito o de bancos de datos. Aunque los consumidores han ofrecido voluntariamente su información, señalan los investigadores, eso no quiere decir que hayan dado a nadie un cheque en blanco acerca de cómo usarla. No desean ser bombardeados con información personal a menos que de ello se derive una propuesta relevante para sus intereses. Contar con las emociones El estudio de la universidad de Illinois se centró exclusivamente en las respuestas de los mensajes enviados con diferentes niveles de personalización, por lo que se necesita seguir profundizando para determinar si en el e-marketing hay que abandonar totalmente la personalización para centrarse exclusivamente en ofertas de valor. Aunque el estudio no puede considerarse concluyente, advierte que la cuestión no es sólo disponer de la herramienta adecuada (capacidad de enviar miles o millones de correos electrónicos personalizados), sino que también y sobre todo hay que tener en cuenta lo que piensan y sienten los destinatarios. El directivo de marketing tiene que pensar en la psicología, además de en la tecnología, y tener una percepción de los valores de los consumidores antes de diseñar los mensajes personalizados. El estudio advierte que sin esta percepción de los valores de los consumidores, los correos personalizados pueden tener un efecto doblemente negativo: no sólo que sea irrelevante para el destinatario, sino que además decida emigrar a otras empresas que no manipulen sus datos personales para ofertarle productos que no tienen que ver con su vida.

jueves 10 Julio 2008
Vanessa Marsh

ESTER CASADEMONT, PREMI FUNDE A LA DIRECTIVA DE L'ANY

CANDELA CALLE, CAP DEL CLUB DE DIRECTIVES DE FUNDE LLIURA EL GUARDÓ A LA DIRECTIVA DE L'ANY A ESTER CASADEMONT EL DIVENDRES, 17 D'OCTUBRE A l'Hotel Finca Prats Golf&Spa***** de LLEIDA.

PREMIS FUNDE A L'EXCEL·LÈNCIA 2008

Més de 200 persones varen assistir a la Gala de lliurament dels Premis FUNDE, l’event social de més transcendència a Lleida, garanteix cada cop més l’elevat nivell dels seus participants.

L’acte de lliurament dels Premis va ser molt emotiu, premiats i premiades varen agrair el guardó, una figura exclusiva de Rosa Oriol co-propietària de Tous i presidenta d’honor de FUNDE.

Es consolida la filosofia d’uns Premis que reconeixen l’esforç, la lluita i la labor continua d’empreses i de dones professionals en tots els àmbits, des de l’esport fins a l’alta direcció.

Recullen els premis membres del teixit empresarial de Lleida i de Catalunya, delegacions territorials d’Espanya i una gran representació de la societat.

Són 15 disciplines que reconeixen l'èxit i la consolidació professional i social de la dona en el món empresarial i econòmic.

El premi a la directiva de l’any, va recaure en la Sra. Esther Casademont Ruhí.
Consellera del grup CASADEMONT i promtora d’HUNIVERS empresa de selecció d’alts executius i executives i membres de Consells d’Administració a nivell europeu.

ESTHER CASADEMONT, nascuda a Girona a l’any 1964, Llicenciada en Psicologia Industrial i amb diversa formació complementària en temes de Gestió i Direcció d’empreses, casada i mare de 3 fills.
Filla de la Teresa Ruhí, mestre i de L’Industrial Gironí Jaume Casademont, fundador i president de l’Empresa familiar Indústries Càrniques Casademon.

Al 1993 va fundar la seva pròpia empresa dedicada a la mateixa activitat, que en la actualitat dona feina a 15 persones, amb oficines a Barcelona i Madrid i mantenint un volum de negoci de 1000000€. HUNIVERS.
A l’any 2006 funda l’Empresa CAUCUS dedicada específicament a serveis de recerca i avaluació de professional de Consellers per a Empreses Familiars i al 3007 crea JOIN portal d’Internet dedicat a captació de perfils joves internacionals.

Fa dos anys que és Presidenta de l’Associació Espanyola d’empreses de Recerca i Selecció, i membre en vàries altres Associacions, i també membre de diversos consells d’administració, entre ells FOMENT.

Es una defensora incansable del paper igualitari de la dona en la societat i en la actualitat està escrivint un llibre sobre la necessitat de que les dones que han estudiat, preparat i treballat incansablement per a assolir un paper digne a les nostres organitzacions, no “prenguin els hàbits” en el moment de combinar la seva activitat professional amb el seu paper de dones i mares.

Va fer lliurament del premi la Sra. Candela Calle, Directora de l’Hospital Arnau de Vilanova, Consellera Il·lustre de FUNDE i Cap del Club de Directives.

La ilusión es un factor fundamental para un buen líder

Contribuye a afrontar mejor la complejidad de los negocios, según un nuevo y rompedor ensayo

La ilusión es fundamental para alcanzar el éxito empresarial, aseguran en una nueva obra Dow Frohman (Intel) y Robert Howard (Harvard Business Research). Añaden que los procesos de ilusión son una manera efectiva de hacer frente a la complejidad y un eficaz mecanismo para mejorar la adopción de decisiones. Soñar despierto es un modo distinto de cognición que se consigue dedicando la mitad del tiempo a disfrutar de uno mismo, para de esta forma pensar tranquila y certeramente sobre nuestras actuaciones. Por Juan R. Coca.



Aprender y ejercer un buen liderazgo no es un camino sencillo. Eso es lo que nos dicen Dow Frohman, fundador de Intel en Israel y pionero en el ámbito de la alta tecnología, y Robert Howard, editor de la Harvard Business Research, en un reciente libro titulado Leadership the Hard Way. Además, estos autores afirman que el liderazgo no se puede enseñar, pero que puede ser aprendido. Frohman dice que ha escrito el libro basándose en sus historias personales. De hecho, una vez, mientras volaba, se encontró inmerso en una tormenta eléctrica y tuvo que atravesarla. Este hecho le debió conmocionar tanto que establece una analogía entre el liderazgo y dicho suceso. Considera que en situaciones de este tipo, existe el riesgo de ser consumido por la crisis, por nuestro propio instinto, pero que es preciso reaccionar rápidamente, sobreponerse, y afrontar los acontecimientos del momento. Si pensamos sobre esto, vemos que la situación económica mundial no dista mucho de una gran tormenta. De hecho, como dice el Banco Mundial, la agitación de los mercados financieros, el crecimiento más lento en los países con mayores ingresos y el aumento de la inflación, han dañado las perspectivas de crecimiento global. Todo ello establece una compleja maraña de causas y efectos que tienen que ser gestionadas de la mejor manera posible. Liderazgo y supervivencia Ante esta situación Dow Frohman afirma que el liderazgo es una cuestión de supervivencia. Por ello, considera que lo más adecuado es no dejarse llevar por los conflictos del momento y centrarse única y exclusivamente en lo que es realmente importante. Entonces, este empresario recomienda no tener todo el tiempo programado, sino dedicar la mitad del tiempo a disfrutar de uno mismo. Esto choca con la visión clásica de la gestión del liderazgo, ya que en la mayoría de ocasiones las personas consideran que siempre tienen cosas que hacer. Pero Frohman considera que la única manera de poder pensar tranquila y certeramente sobre nuestras actuaciones es teniendo tiempo libre. De esta manera, los diversos errores que se van cometiendo, los conflictos internos y externos que van surgiendo, así como la capacidad de ir aprendiendo de la experiencia, sólo se puede conseguir con cierto periodo de tiempo. Mantener la ilusión Un concepto tan abstracto como el de la ilusión o el de ensoñación, puede dar la sensación de ser un cuento infantil. Pero, últimamente se ha comprobado que la ilusión es muy importante para los directivos y empresarios. De hecho, ya existen webs como Ilusión y beneficios que tratan estos temas en profundidad. Los autores de la obra están convencidos de la importancia de la ilusión, o del soñar despierto, para llegar a conseguir el éxito empresarial. No obstante, tal y como indica George A. Goen, la ilusión también implica riesgos, ya que nos puede desviar de nuestro propio camino. Para Frohman y Howard, la ilusión tiene otro significado: perder, desestructurar nuestro pensamiento para dejar de lado las diversas ideas que van discurriendo por nuestra mente. De hecho, Frohman cree que este soñar despierto es un modo distinto de cognición que está profundamente vinculado con la lógica borrosa característica de una gran cantidad de las turbulencias que ocurren en el ámbito de los negocios, tal como explica al respecto la consultora Tom Peters. Lógica borrosa Este ensayo mantiene una profunda vinculación con las nuevas teorías de la decisión económicas, con las teorías de la complejidad y con la lógica borrosa. Este gran marco conceptual ha sido muy estudiado asimismo por Jaime Gil Aluja, catedrático de la Universidad de Barcelona y doctor honoris causa por 21 universidades. Este investigador español ha transformado los estudios económicos haciendo que dejasen a un lado la matemática geométrica y le abriesen paso a una economía borrosa. Gil Aluja ha mostrado en uno de sus artículos, como, a través de los avances en la economía borrosa, los conceptos tales como productividad, rentabilidad o economicidad, han quedado desfasados gracias a estos nuevos avances. Este aspecto también se puede observar, aunque de una manera menos académica, en el libro de Frohman y Howard, donde se muestra que los procesos de ilusión son una manera efectiva de hacer frente a la complejidad. Esta complejidad puede incrementarse más, si cabe, cuando nos detenemos a analizar puntualmente todos los pormenores de una situación. Por ello, la ilusión o la ensoñación, son mecanismos muy hábiles de gestión.

Las mujeres aportan experiencias diferentes a los consejos de administración

Un estudio desmiente la idea de que ellas atesoran menos experiencia en los negocios

Tradicionalmente se ha dado por sentado que las mujeres no ocupaban puestos en los consejos de administración de las empresas porque no tenían la experiencia suficiente. Sin embargo, un estudio acaba de demostrar que las mujeres en estos puestos aportan lo mismo, en cantidad y calidad, que los hombres, si bien sus carreras en el mundo de la empresa difieren mucho de las de sus colegas. Así, es más probable que las mujeres directivas hayan hecho un máster en administración de empresas, se vinculen a consejos más pequeños y con contratos cortos para seguir acumulando, precisamente, experiencias diversas. Los hombres, por el contrario, tienden a focalizar más su presencia en los consejos en un determinado sector o en una empresa muy concreta. Por Raúl Morales.

Según un estudio, las mujeres que consiguen llegar al consejo de administración de una empresa tienen experiencias y una carrera muy diferente a la de sus “colegas” hombres. Su aportación a estos consejos, dicen sus autores, difiere igualmente en la forma, pero no en la cantidad ni en la calidad, como se ha dado por hecho desde hace mucho tiempo. El estudio ha sido llevado a cabo por profesoras de management de la Neeley School of Business, en Texas, Estados Unidos, y la Universidad de Cranfield, en el Reino Unido, y ha sido publicado por “European Management Journal”. “Desde hace mucho tiempo, se asume que las mujeres atesoran menos experiencia en el mundo de los negocios que los hombres. Este es uno de los mitos que hemos echado por tierra”, comenta Siri Terjesen, de la Neeley School of Business, en un comunicado recogido por Newswise. “Las mujeres están llenas de experiencias, aunque muy a menudo éstas sean diferentes a las de los hombres”. El estudio examina las nuevas incorporaciones a consejos de administración dentro del ranking de las 100 empresas británicas con más alta capitalización en bolsa, realizado habitualmente por el Financial Times. De esa lista cogieron por un lado a las 72 mujeres que lo consiguieron entre los años 2001 y 2004, y por otro a 72 hombres (de los 470 que ocuparon el asiento de un consejo en ese mismo periodo de tiempo) Mejor preparadas Una de las primeras cosas que el estudio indica es que las mujeres consejeras es más probable que hayan hecho un master en administración de empresas que sus compañeros. Asimismo, tienen el doble de posibilidades de haber conseguido sus títulos académicos en instituciones de élite. Los hombres tienen más experiencia en los consejos de esas 100 primeras empresas, pero las mujeres acumulan más experiencia en las empresas que van del puesto 100 al 350 según la clasificación que hace el Financial Times. Las mujeres también tienen más experiencia (62,5% frente al 38,9% de los hombres) en otro tipo de consejos o en consejos internacionales. Por otro lado, las mujeres son más tendentes a tener un dossier con sus experiencias profesionales que los hombres (41,7% frente a 27,8%) Otra de sus características es que llegan a puestos de máxima responsabilidad tanto en el sector público como en el privado, como administraciones, gobierno, organizaciones no gubernamentales o instituciones educativas. Los hombres habitualmente se centran en un sector en concreto o en un tipo de empresa. “A las mujeres les suelen pedir que entren a formar parte de consejos más pequeños, y son más partidarias de firmar contratos cortos o de tiempo parcial que les permita ir acumulando diferentes facetas en sus experiencias”, comenta Trajesen. “Dicen sí más frecuentemente a cosas diferentes. Esto les proporciona una serie de conocimientos diversos que después aportan a sus consejos”. Estudios previos ya habían analizado la forma de trabajar y las características de los directores en general, pero hasta ahora nadie se había parado a examinar específicamente las cualidades de los consejos ni las diferencias en función del género de sus miembros. En los 144 casos estudiados, sus autoras han tenido en consideración aspectos demográficos, educativos, su reputación en los negocios, la experiencia internacional, así como sus experiencias previas en otros consejos. Analizados estos parámetros, han llegado a la conclusión de que la apabullante presencia de hombres se debe sobre todo a la creencia de que las mujeres no poseen la experiencia necesaria en estos niveles tan altos de gestión. Poca presencia todavía Ciertamente, las mujeres tienen menos experiencia, aunque en los últimos años las cifras van cambiando (muy lentamente), sobre todo a nivel no ejecutivo. Así, en 2006, las mujeres representaban el 13,7% de los puestos en consejos dentro de la clasificación del Financial Times. En 2001 esa cifra era del 9,6%. Eso sí, cuando hablamos de mujeres que ocupan puestos ejecutivos dentro de los consejos, el el porcentaje es de un corto 5,8% en 2006, frente al 2% de 2001. Ya otro reciente estudio llevado a cabo la Asociación de Mujeres Juristas Themis para analizar la presencia de las mujeres en el poder legislativo, ejecutivo y judicial, y en organizaciones sociales en España, ponía de manifiesto hace poco que las mujeres sólo suponen un 6 % de media en lo consejos de administración del IBEX 35 -las empresas más relevantes del mercado bursátil español- y en ninguna de ellas su presencia alcanza el 25 %. Ello significa que de los 548 consejeros del IBEX, únicamente 35 son mujeres. De esta manera, en casi la mitad de estas compañías la presencia de la mujer se sitúa entre un 4 y un 10 %, y hay doce empresas (34 % del total) que carecen de ellas en sus direcciones. Estos porcentajes deberían seguir aumentado, ya que cada vez más mujeres con una excelente preparación y experiencia en gestión están llamando a las puertas de los consejos de administración. Algunos países, como España, están demandando por ley determinadas cuotas en los consejos. “Estudios anteriores muestran que las empresas con mujeres en sus consejos tienden a funcionar mejor”, puntualiza Terjesen.