jueves, 31 de diciembre de 2009

Projecte RUDONA, foment de l'ocupació de les dones rurals

Rudona va sorgir l'any 2007 concebut com un servei integral amb la intenció d'oferir informació, orientació i formació per al foment de l’ocupació de les dones rurals donant així resposta a les necessitats de les dones que treballen en l'àmbit rural.

Més informació: http://www.igualtataldia.cat/

viernes, 18 de diciembre de 2009

Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, según un nuevo estudio

El último año ha estado marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

lunes, 14 de diciembre de 2009

XII Foro del Club Emprendedores e Inversores (CEI)

El próximo martes, 15 de diciembre de 2009, está previsto realizar en ESADECREAPOLIS el XII Foro del Club Emprendedores e Inversores (CEI), dirigido a todos los emprendedores e inversores que buscan financiación y proyectos. Puedes consultar las bases de funcionamiento del foro aquí . Si deseas presentar un proyecto, en el marco de este foro, es imprescindible que antes del lunes 7 de diciembre de 2009 envíes a clubceie@alumni.esade.edu (asunto: Proyecto para el XII Foro CEI) la documentación siguiente: - Modelo proyecto XII Foro (pulsar aquí ) y CV del equipo promotor.
- Presentación en PowerPoint, de 10 minutos de duración como máximo.
- Justificante de transferencia de 232 euros (IVA incluido) en concepto de gastos de gestión y evaluación (botón inscripción superior). La asistencia al foro en calidad de oyente está abierta a los miembros del CEI que estén registrados con el perfil de inversores. Si aún no eres miembro y deseas asistir puedes cumplimentar el formulario de alta (pulsar aquí ). El CEI se reserva el derecho de admisión. Este XII Foro cuenta con el apoyo de la Xarxa XIP (Red de Inversores Privados) ACC1ÓCIDEMICOPCA

miércoles, 9 de diciembre de 2009

El equilibrio laboral va directo a los resultados

Las empresas que contribuyen a alcanzar un buen equilibrio ganan 20% más por empleado cada año

Un nuevo estudio realizado en el Reino Unido acaba de revelar que las organizaciones que ayudan a que sus empleados alcancen un mejor equilibrio en su vida laboral ganan 20% más por trabajador cada año. La investigación se encontró con cifras que reafirman lo importante que es para los empleados el equilibrio en la vida de trabajo dentro de sus empresas y lo ligado que esto está a los resultados y a la productividad general. Son muchos los motivos que hay detrás de este hecho empezando porque con una vida laboral equilibrada y saludable disminuye el ausentismo, se mejora el bienestar general y, por lo tanto, se da un fuerte impulso a la productividad. Por Catalina Franco R.
Al pensarlo de manera lógica es totalmente comprensible: quien tiene buenas condiciones en algo que hace, con seguridad lo hace mejor y con más ganas. Esto mismo pasa en las empresas; aquellos empleados que cuenten con una vida laboral sana y equilibrada se sentirán más contentos con su trabajo y estarán más motivados para dar todo de sí mismos y para no faltar a sus jornadas laborales ni descuidar sus funciones.

Así lo demuestran los resultados de muchos negocios en el mundo que se han preocupado por invertir y evaluar el bienestar general de su fuerza laboral para hacer todos los esfuerzos posibles por mantenerlo en un nivel alto, logrando así cumplir metas más altas cada año.

Las cifras de muchos de estos negocios se evidencian también en un nuevo estudio realizado por la consultora Morgan Redwood en el Reino Unido, la cual llevó a cabo encuestas en más de 100 negocios de entre 250 y 10.000 empleados, y encontró datos sobre la influencia directa que tiene el equilibrio laboral en los resultados de una compañía.

Mejores condiciones, mejores resultados

Los resultados del estudio aseguran que las compañías que ayudan a sus trabajadores a alcanzar un buen equilibrio laboral ganan 20% más por empleado cada año y, además, evidencian la importancia que tiene este aspecto en las empresas ya que 93% de ellas reconocieron que hay una conexión entre el bienestar de sus empleados y el desempeño de sus negocios, y casi seis de cada 10 expresaron estar convencidos de que están estrechamente relacionados.

De acuerdo con la encuesta, una empresa que promueve activamente el buen equilibrio laboral de sus empleados de distintas maneras obtiene ganancias netas de £32,769 libras anuales por empleado, en comparación con las £26,557 que obtiene la organización que no se preocupa de la misma manera por el aspecto del bienestar.

Sin duda, estas ganancias tienen motivos muy claros como que cuando los trabajadores se sienten bien con su trabajo y cuentan con buen equilibrio en este aspecto de su vida disminuye el ausentismo, mejora el bienestar general y ellos están más motivados a dar todo de sí mismos para alcanzar los resultados, repercutiendo así en una mayor productividad.

No solo en los buenos tiempos

Pero existe un problema en la atención que las empresas le prestan al bienestar de sus empleados y este es que esa atención se lleva un espacio mucho mayor durante los buenos tiempos. Es decir, en los momentos difíciles las compañías les dedican la atención a otras cosas y, posiblemente sin darse cuenta, repercuten negativamente en el bienestar, afectando así la productividad, cuando en esos momentos buscan mejorarla de todas las formas posibles.

Por ejemplo, y así las organizaciones afirmen que se preocupan por el bienestar de sus empleados, en estos tiempos en que la economía ha estado tan débil, el equilibrio en la vida laboral se ha visto seriamente amenazado ya que casi la mitad de las empresas encuestadas tuvo que despedir empleados durante el último año, pasando así cargas de trabajo extra a quienes permanecieron en la compañía. Y a esto hay que sumarle que posiblemente vienen más reducciones de personal el año entrante.

De acuerdo con Janice Jaddon, directora general de Morgan Redwood, “Mientras las compañías buscan hacer estos ahorros críticos, deben tener cuidado con no perder de vista los efectos y repercusiones comerciales de sus acciones…El equilibrio de la vida laboral no es algo ‘bueno de tener’ en tiempos de boom. Esto puede tener un impacto fundamental en el desempeño corporativo en todo momento. Las compañías que se enfocan y miden el bienestar de su personal están siendo muy prudentes. Ellas están haciendo una contribución tan grande a los resultados de la empresa como esas que están buscando formas de aumentar las ventas o recortar costos”.

Se puede concluir que trabajar e invertir en la construcción de un buen ambiente laboral que equilibre y haga más fácil y amena la vida de los empleados de una empresa no solo hará más agradable el día a día de todos los que pertenecen a ella, sino que también constituye parte fundamental de la motivación de los trabajadores y de los resultados que estos alcancen como contribución a la productividad general.

Martes 10 Noviembre 2009
Catalina Franco
Tendencias21
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domingo, 29 de noviembre de 2009

RADIO CASTELLDEFELS - Programa "Dona per molt!"

El passat dimarts, dia 1 de desembre, Radio Castelldefels va entrevistar a Candela Calle, cap del Club de Directives de Funde. Us enllaço l'adreça per tal que, si no vareu poder sentir-la, ho podeu fer ara. Si voleu accedir a descàrregar el programa el link directe és http://www.radiocastelldefels.org/a_comuns/VeureVincleFile.asp?*cXQGLt0,lHT6UftTJs]Xk@bbSEb7OUx4F80gDCIPdioSbrv)gWc2LFw4(CUNjK1pf9aNf1rO:0JRDqhldpiEoXuUdbxn4]xT5ique]Qxzk8z

miércoles, 25 de noviembre de 2009

“ ¿ ES POT GESTIONAR EL TALENT?”

El passat 24 de novembre de 2009, es va celebrar a Barcelona la 2a sessió networking que el Club de Directives organitza aquest any.Aquest cop vam comptar amb David Alemany, llicenciat en Psicologia, consultor en desenvolupament d’organitzacions i Responsabilitat Social Corporativa, formador en Treball en equips, Formulació d’objectius, Avaluació de l’acompliment, Gestió del canvi, Plans de retribució i incentius, Polítiques de RRHH i director de RRHH y RSC en empreses familiars i multinacionals.
La seva ponència es va centrar en la gestió del talent, imput necessari en la situació ecònomica i empresarial que la societat actual està vivint.
Per veure la presentació cliqueu aquí.

lunes, 16 de noviembre de 2009

Foro Mujer y Liderazgo

Con la Ilma. Sra. Maravillas Rojo, secretaria general de empleo del Ministerio de Trabajo e Inmigración.

Fecha: 27/11/2009
Hora: 13:00
Lugar: Auditorio Torre Banc Sabadell - Av. Diagonal, 407 bis - (acceso c/Balmes) Barcelona

Programa:

Bienvenida: Xavier Vela, subirector general y director de Recursos Humanos de Banco Sabadell
Introducción y presentación:Xavier Sanchez (Lic&MBA 97 y SEP 08), director de ESADE Alumni.
Conferencia:Ilma. Sra. Maravillas Rojo (SEP 08), secretaria general de empleo del Ministerio de Trabajo e Inmigración.
Coloquio:Modera, Xavier Sanchez.
Clausura:Xavier Vela, subirector general y director de Recursos Humanos de Banco Sabadell

Acto gratuito. Los socios pueden ir acompañados de un invitado.
Para más información:902.420.020 esadealumni@esade.edu



domingo, 15 de noviembre de 2009

Idees per avançar en la millora dels òrgans de govern al tercer sector

Dimecres 25 de novembre de 2009, 18:30h (CCCB)
Lloc: CCCB - Carrer Montalegre 5, Barcelona

El bon funcionament de les juntes directives, en el cas de les associacions, i dels
patronats, en el de les fundacions, és sens dubte un tema clau per a l’enfortiment,
la consolidació i el compliment de la missió de les organitzacions del tercer sector.
A partir d’intervencions breus d’onze ponents, aquest acte vol generar una
reflexió col·lectiva sobre com avançar cap a la millora dels òrgans de
govern a les nostres entitats.

Inscripció gratuïta. Aforament limitat. Cal confirmar l’assistència a
www.tercersector.net/acteanual2009 o trucant al telèfon 93 217 72 97


Igualtat a l'empresa

El passat 29 d'octubre va tenir lloc la jornada “La igualtat efectiva per a l'aprofitament del talent a les empreses”, organitzada pel Departament de Treball, que tenia l'objectiu de donar eines a les empreses per a promoure unes condicions de treball respectuoses amb les persones i pel màxim aprofitament del capital humà. Més info a www.igualtataldia.cat

martes, 3 de noviembre de 2009

Negociación avanzada para crear valor

Cómo podemos influir para conseguir acuerdos positivos
Barcelona, 11 de noviembre de 2009
Seminario organizado por APD. Asociación para el Progreso de la Dirección.
Más info en www.apd.es

domingo, 25 de octubre de 2009

L'ampliació del permís de paternitat

El govern espanyol ha aprovat la Llei 9/2009, de 6 d'octubre, d'ampliació de la durada del permís de paternitat en els casos de naixement, adopció o acollida; de tal manera que el permís passa a ser de quatre setmanes i exclusiu per al pare. Aquesta llei entrarà en vigor el mes de gener de 2011
Aquesta mesura té l'objectiu d'afavorir la coresponsabilitat i la implicació paterna en la cura de les filles i dels fills, així com per fomentar la paritat en els equips directius de les empreses.
L’entrada en vigor d’aquest nou permís de paternitat, un any després de la seva aprovació, té a veure amb la previsió que en aquest període s'hagi experimentat una recuperació de la situació econòmica, i per tant una major capacitat de fer front a les despeses que comportarà la mesura. Val a dir també que, tot i la demora, s'escurça el termini que es marcava per a aquesta qüestió, la Llei per a la igualtat efectiva de dones i homes, que fixava l'horitzó a l'any 2013.
Les característiques del permís permeten que a més a més de la supensió del contracte, es pugui gaudir d'aquest permís en règim de jornada completa o a temps parcial, i en el moment que es decideixi en relació amb el permís de maternitat.
Entre les accions que es proposen, destaquen la posada en marxa de campanyes de sensibilització per tal de donar a conèixer els nous drets alhora que incentivar l'ús de l'esmentat permís. També es preveu un seguiment estadístic de les mesures introduïdes per tal de valorar l'impacte i la repercussió social d'aquestes.
El permís de paternitat a l'Estat espanyol ha sofert una ràpida evolució en els últims anys. La Llei per a la igualtat efectiva de dones i homes, aprovada l'any 2007 va introduir una sèrie de canvis en aquest àmbit. Concretament, es va passar de 2 dies de permís, a sumar-ne 13 més, que proporcionaven als pares 15 dies de permís. És interessant ressaltar que des que s'ha obert aquesta possibilitat, la petició del permís ha crescut un 61,9%, la qual cosa permet parlar d'èxit en la seva introducció, ja que ha generat un fort interès per part dels pares.
En relació amb aquestes millores, en els últims temps han sorgit diverses veus, tant des de l'àmbit universitari com des de l'àmbit social que reclamen una equiparació dels permisos entre els progenitors.Per una banda, en un article publicat el 2008 a la revista
EAWP, del Colegio de Economistas de A Coruña, es feia referència a la vinculació existent entre la desigualtat de gènere i el permís de paternitat, tot proposant mesures de reforma per tal de fomentar la igualtat en aquesta àrea a l'Estat espanyol. La principal proposta era la creació d'un sistema de permisos de maternitat i paternitat no transferibles, d'igual durada, complementats amb un permís parental (transferible), també de la mateixa durada dels dos anteriors. Aquest sistema hauria d'estar caracteritzat per la flexibilitat i amb una durada de l'acumulació de tots els permisos no excessivament llarga. En aquest sentit, es concretava la proposta en un sistema 8/8/8, és a dir, 8 setmanes per a cada tipologia de permís dels esmentats anteriorment.
Per una altra banda, l'any 2005 es va constituir la
Plataforma por los permisos iguales e intransferibles de nacimiento y adopción (PPIINA) amb l'objectiu d'aconseguir aquest dret per als pares, tot promovent una reforma legislativa. La demanda d'aquesta plataforma se centren en l'establiment de permisos per naixement i/o adopció concedits a cada progenitor de manera que siguin intransferibles, d'igual durada i amb la mateixa part obligatòria.
Igualtat al dia. SG Programes d'Igualtat de la Dona en el Treball.

jueves, 24 de septiembre de 2009

Sessió networking: "La dona directiva com motor de la xarxa social"

El passat 23 de setembre, la delegació del Club de Directives a Barcelona, va organitzar la primera trobada networking. Va comptar amb Montserrat Figuerola, directora adjunta a la Gerència de l’ICS en l’àmbit dels Afers Assistencials, qui va convidar a la reflexió i debat sobre la dona directiva com motor de la xarxa social.
Amb l’organització d’aquests tipus d’esdeveniments, Funde vol crear una xarxa de negocis entre les sòcies i fomentar la informació i debat-col·loqui de temes relacionats amb la empresa, economia i el rol de lideratge femení.
Les sessions networking es duran a terme periòdicament al llarg de l’any, a Lleida i Barcelona simultàniament. Us mantindrem informades de les properes sessions.

La consellera de Salut, Marina Geli, és nomenada membre del Consell d’Il·lustres de FUNDE

Des del Club de Directives donem la benvinguda a la consellera de Salut, Marina Geli, ja que ha entrat a formar part del Consell d’Il·lustres de l’Associació d’Empresàries i Directives Professionals (FUNDE). Aquest consell es va crear l’any 2005 amb l'objectiu de donar continuïtat a la imatge de l’entitat i està integrat per membres de prestigi reconegut, dones referents en l’àmbit professional i empresarial (més info a http://www.funde.net/).
La titular de Salut ha estat nomenada membre del Consell d’Il·lustres d’aquesta entitat per la seva trajectòria professional, tant en els àmbit de la sanitat com de la política; per l’esforç i la dedicació a la seva feina, per la seva empenta i capacitat de decisió, i per la conciliació de la vida professional amb la familiar. Pertànyer al Consell d’Il·lustres de FUNDE és un reconeixement a la tasca social i/o professional de dones que actualment són un referent per a la societat catalana.
Des d'aquí volem agrair a la nostra nova consellera, la seva predisposició i compromís que va demostrar vers Funde.

lunes, 3 de agosto de 2009

La pèrdua de talent femení a Catalunya

La Cambra de Comerç de Barcelona va crear l'any 2008 l'Observatori Dona, Empresa i Economia, amb els objectius de crear indicadors per a promoure l'estudi de la situació de la dona professional en el món empresarial; i informar i promoure el debat públic per aportar iniciatives per facilitar la incorporació i la promoció de les dones al mercat laboral en igualtat de condicions respecte als homes.
Aquesta setmana s'ha organitzat la jornada “Dirigir en temps de canvi: Nous valors per a la gestió empresarial en un món en transformació” amb la finalitat de donar visibilitat al potencial femení del món econòmic i empresarial, alhora que reconèixer el paper de les dones com creadores de riquesa econòmica i empresarial.
En el marc de la jornada, s'ha presentat la segona part de l'estudi “Indicadors de la pèrdua de talent femení” que actualitza les dades recollides el 2008 i continua indagant sobre les causes que provoquen aquesta pèrdua.
Es considera que la pèrdua de talent es produeix quan les persones amb estudis superiors no treballen perquè estan a l'atur o en inactivitat; o bé es troben en condicions de subocupació (ocupar un lloc de treball inferior a la seva qualificació). En l'anterior estudi ja s'alertava sobre el cost que representa la pèrdua de talent femení, que es quantificava en 977 milions d'euros.
Les principals conclusions del nou estudi són:
Malgrat que les dones tenen avui dia els nivells de formació més alts de la història, això no es tradueix en una millor ocupació: la pèrdua del talent afecta al 31% de les dones amb estudis superiors enfront al 21% d'homes.
La subocupació és la principal causa de pèrdua de talent i afecta molt més les dones que els homes: entre les dones amb estudis superiors, el 9,3% es troben inactives, el 7,1% aturades i el 15% subocupades.
Haver cursat carreres científiques o tècniques ofereix majors possibilitats d'ocupació qualificada, tant per a les dones com per als homes: el 80% de persones que s'han format en ciències, matemàtiques o informàtica accedeixen a llocs de treball pels quals s'han format; i el 85% en el cas de les persones formades en enginyeria, indústria i construcció.
Existeix una segregació de partida en l'elecció de les formacions entre dones i homes: en un extrem hi ha les carreres de salut, on el 80% de matriculades són dones, i en l'altre extrem hi ha les carreres d'enginyeria i tecnologia on només representen el 30%.
Els factors que més incideixen en la subocupació femenina són: tenir infants menors de cinc anys, viure en parella, tenir un contracte a temps parcial i treballar en el sector serveis (exceptuant l'administració pública).
Catalunya es troba entre les Comunitats Autònomes amb major subocupació femenina, per sobre de la mitjana espanyola. En canvi, la subocupació masculina catalana està per sota de la mitjana espanyola.
Continuen existint diferències salarials importants entre dones i homes: el salari mitjà femení és un 46,8% menys que el masculí. Això tindrà repercussions en el futur de les dones, donat que les seves pensions de jubilació i prestacions d'atur seran més baixes.
En definitiva, i tal com queda reflectit en la presentació de l'estudi, “les dones estan cada vegada més formades i més presents en el mercat laboral, i això constitueix una font de riquesa per al país. Però si la integració en el mercat laboral no es fa en les mateixes condicions que els homes i acaben ocupant llocs de treball que no s'adeqüen al seu nivell de qualificació, s'estarà perdent una ocasió única per augmentar la riquesa i la productivitat del país.”
Podeu obtenir més informació a:
http://www.cambrabcn.org/web/cambra/empreses/dona_i_empresahttp://www.cambrabcn.org/c/document_library/

miércoles, 29 de julio de 2009

PROPERA SESSIÓ NETWORKING AL SETEMBRE

Comunicat

Us informem que a partir del mes de setembre s’emprenen de nou les sessions de networking, i aprofitant l’avinentesa de la recent inauguració del Club de Directives a Barcelona, creiem oportú iniciar el nou període a la ciutat comtal, amb la xerrada “La dona directiva com motor de la xarxa social” a càrrec de Montserrat Figuerola, directora d’Afers Assistencials de l’Institut Català de la Salut. L’acte es durà a terme el proper dia 23 de setembre al restaurant El Principal, del grup Tragaluz, situat al carrer Provença, 286-288, Barcelona.


Rebreu informació més endavant.

Us desitgem que gaudiu d’unes bones vacances.


Club de Directives. FUNDE




jueves, 9 de julio de 2009

¿A QUE NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE GESTIÓN DEL TALENTO?

Hoy en día, la gestión del talento es un tema de vanguardia, y se ha convertido en estrategia clave para la mayoría de empresas, a la cual nos hemos de enfrentar. Pero realmente, a que nos referimos cuando hablamos de gestión del talento?
Vivimos en una sociedad en constante cambio y para poder sobrevivir debemos adaptarnos a dicho cambio, la sociedad se vuelve cada vez más exigente, y debemos responder generando una mayor satisfacción en los clientes, esto se consigue con la búsqueda de la excelencia y calidad continua creando, así, una imagen positiva de nuestra empresa.
El factor humano es el factor clave para poder conseguirlo. No se trata de conseguir los trabajadores con mayores credenciales, sino extraer su máximo potencial. El perfil del talento incluye la habilidad, capacidad y su historial de desempeño del trabajo. Para ello debemos empezar por seleccionar el candidato óptimo, recibirlo en la empresa con un adecuado plan de acogida, para conseguir su compromiso, fidelizarlo y arrancar un contrato psicológico, dándole la información, formación y aprendizaje necesario. Hemos de asegurarnos que comprenda los objetivos generales de la empresa en los que él tiene unos fines específicos y propios, haciéndole sentir que forma parte de estos objetivos y afincando su compromiso hacia ellos y la organización. Solo lo conseguiremos si mantenemos una comunicación permanente, nos interesamos por conocer sus inquietudes, opiniones y resultados. Un buen líder, es consciente de las necesidades de quienes trabajan con ellos y está dispuesto a contribuir a un día a día de mayor calidad y bienestar de los empleados, lo que a su vez, fortalece un buen clima laboral, motivación, y compromiso con la compañía, que termina reflejándose en la productividad y los resultados de la empresa, generando mayor satisfacción del cliente y una imagen empresarial más positiva, lo que conlleva a un ciclo que hace que el directivo se sienta bien y con mejor disposición.
Además de medir el desempeño basándonos en los números, debemos hacer una evaluación cualitativa, la cual es más positiva a largo plazo, que la cuantitativa. Al fin y al cabo lo que todo empresario busca, es que su empresa perdure en el tiempo y se afiance con un alto nivel de competitividad.
Hemos de ser conscientes que el coste que supone perder un empleado puede oscilar de 1 a 5 veces el importe de su compensación, éste valorándolo cuantitativamente, pero, y valorando el tiempo que se necesita para que el nuevo empleado desarrolle sus funciones igual que su antecesor? Al que sumaremos también las pérdidas en el desarrollo del negocio y la afectación hacia la satisfacción del cliente.
Así pues es esencial que el directivo sepa cultivar a un buen empleado, posicionarle allí donde pueda fluir todo su potencial, mantenerle con motivación, buena comunicación y todo esto basándose en un buen liderazgo.

Laura Sánchez
Club de Directives. Funde

martes, 7 de julio de 2009

Social Watch: Índex d'Equitat de Gènere

Social Watch (Control ciutadà) és una xarxa internacional d'organitzacions de ciutadanes i ciutadans que lluita per l'erradicació de la pobresa i les seves causes amb la finalitat d'assegurar la distribució equitativa de la riquesa i la realització dels drets humans. Els seus compromisos són la justícia social, econòmica i de gènere.
Anualment i des de 1996, l'entitat presenta un informe que pretén reflectir la realitat mundial de les desigualtats. L'últim que s'ha presentat és el de 2008, que es publicà el passat mes de maig. El valor d'aquests informes rau en la seva dimensió internacional i per ser una bona eina estadística, tant quantitativament com qualitativa.
Social Watch ha incorporat als seus darrers informes, l'Índex d'Equitat de Gènere, l'IEG, que busca mesurar el grau d'equitat de gènere en els diferents països, sense tenir en compte el grau de desenvolupament socioeconòmic de la població. Aquest indicador es basa en informació disponible i comparable en l'àmbit internacional i permet posicionar i classificar els països d'acord amb tres dimensions bàsiques: educació, activitat econòmica i apoderament (grau de participació en òrgans de presa de decisions).
Les xifres de l'IEG revelen diferències en els resultats de les tres dimensions. Mentre que en l'àmbit de l'educació és on més ha disminuït la bretxa de gènere, en la dimensió econòmica es compten tants avenços com retrocessos. Així mateix, en la dimensió d'apoderament hi hagut un augment accelerat de dones en escons parlamentaris, tot i que la paritat és lluny d'assolir-se.
En la dimensió econòmica, es mesuren les diferències entre dones i homes en la participació en l'activitat econòmica (sense considerar l'activitat agrícola), així com les diferències salarials. Les dades en aquest àmbit tenen tan connotacions positives com negatives. Si bé per una banda, s'aprecia un augment gradual en la proporció de persones ocupades de sexe femení, per una altra banda, es constata que les dones reben de promig la meitat d'ingressos que els homes. L'informe esmenta també que, particularment en aquesta dimensió, es revela la persistència d'una forta discriminació.
Social Watch fa èmfasi en què darrere dels casos amb més èxit de països que avancen en l'Índex d'Equitat de Gènere hi ha mesures afirmatives com quotes de gènere per a la participació política en cossos electorals i regulacions pro-equitat en el mercat laboral.
L'IEG permet també determinar les tendències evolutives, comparant l'índex actual amb el de cinc anys enrere. Al 2008, l'IEG classifica 157 països en una escala en què el 100 indicaria la inexistència de bretxa de gènere en totes les dimensions; l'Estat espanyol, se situa en la posició 77.
Podeu consultar l'informe a:
http://www.socialwatch.org/es/informeImpreso/pdf/SocialWatch-Informe-2008-esp.pdf

Propera edició del curs "Jo, directiva"

Us informem que ja disposem de les dates i del programa de les sessions de la propera edició del curs jo, directiva, que se celebrarà a Barcelona els dimecres, dies:


7, 14, 21 i 28 d’octubre
4, 12, 19 i 25 de novembre
3 i 9 de desembre

Podeu accedir al formulari de sol·licitud d’inscripció i el calendari de les sessions clicant sobre els enllaços següents:

§
bases completes de la convocatòria
§ formularis de la sol·licitud d’inscripció
§ programa complet i calendari de les sessions

Recordeu que les inscripcions estan obertes fins el 14 de juliol, inclòs, i que les heu de presentar o bé al registre del Departament de Treball (c.Sepúlveda, 148-150 de Barcelona) o en qualsevol altra de les
formes d’entrada de documentació.

Esperem que aquesta nova edició del jo, directiva sigui del vostre interès i us agrairem que en feu difusió entre els vostres contactes que hi puguin estar interessats.

viernes, 19 de junio de 2009

Jornada Observatori Dona, Empresa i Economia 8 i 9 de juliol “Dirigir en temps de canvi”

La Cambra de Comerç de Barcelona organitza els propers dies 8 i 9 de juliol, a la Casa LLotja de Mar de Barcelona la jornada “Dirigir en temps de canvi”.

Estem en temps de transformació social i econòmica i els canvis han de ser liderats conjuntament per homes i dones perquè puguin ser realment eficaços per la societat. Les dones s’han d’implicar fortament en aquest canvi: emprenedores, empresàries, directives i professionals ara han d’apostar més que mai per nous valors que millorin la competitivitat empresarial i fer-ho de forma responsable i visible.

És en aquest sentit que organitzem aquestes jornades per debatre en profunditat aquesta temàtica i presentar bones pràctiques liderades per dones que gestionen i innoven posant l’accent en valors més participatius i conciliadors entre la vida personal i professional. La vostra participació és important, us hi esperem!

Es prega confirmació de la inscripció al telèfon 902 448 448, o a la web de la cambra,
www.cambrabcn.org

II Edición Foro Mujer y Liderazgo

"Mi trayectoria hasta llegar a la dirección de una bodega en California" a cargo de Marimar Torres (PMM 73).En esta segunda edición del Foro Mujer y liderazgo, Marimar Torres (PMM 73), presidenta de Marimar Estate Vineyards & Winery, nos explicará su experiencia como heredera de una familia propietaria de una bodega catalana tradicional y su cambio de rumbo, que la ha llevado a fundar y dirigir una bodega propia en California.
Fecha:
30/06/2009
Hora:
12:30 a.m.
Lugar:
Auditorio Torre Banc Sabadell Av. Diagonal, 407 bis(acceso c/Balmes)Barcelona
¡Inscríbete!
Más información:
902 42 00 20

Increment de la representació femenina al Parlament Europeu

Els resultats de les eleccions que van tenir lloc el 7 de juny, revelen un lleuger increment (1 punt) en la representació femenina al Parlament Europeu respecte als resultats dels darrers comicis, arribant al 31%.
En el cas de la representació espanyola a l'Eurocambra, el percentatge de dones ha pujat fins al 36%, és a dir 10 punts més respecte a les darreres eleccions, i que suposa el percentatge més alt obtingut des de l'entrada d'Espanya a la Unió Europea.
Cal destacar que, tres de les parlamentàries espanyoles elegides (Iratxe García, Esther Herranz i Teresa Riera), ja formaven part en l'anterior legislatura europea de la Comissió d'igualtat de gènere i drets de les dones (FEMM Committee) que, entre altres, promou la definició, el foment i la protecció dels drets de les dones a la Unió Europea i a països tercers.
Consulteu els resultats de les eleccions a:
http://www.elections2009-results.eu/es/new_parliament_es.html
Per a conèixer l'activitat de la Comissió FEMM accediu a:http://www.europarl.europa.eu/activities/committees/homeCom.do?language=ES&body=FEMM






lunes, 8 de junio de 2009

PRESENTACIÓ NOVA DELEGACIÓ A BARCELONA DEL CLUB DE DIRECTIVES de FUNDE


El proper dia 16 de juny a les 14 hores tindrà lloc la inauguració oficial del Club de Directives Funde a Barcelona a càrrec de la seva presidenta, Sara Sampedro, qui donarà a conèixer l’entitat i els seus objectius, i de Candela Calle, membre il·lustre del Consell de Funde i cap del Club de Directives.

L’acte es durà a terme al restaurant El Principal, del Grup TRAGALUZ situat al carrer Provença, 286-288, Barcelona, on tindrà lloc un dinar en exclusiva, que comptarà amb la presència de Rosa Esteva, promotora del grup Tragaluz, membres del Consell d’Il·lustres com Núria Bosch, sòcia fundadora de Growth & Sustainability, Carme Polo, directora de comunicació del Col·legi Oficial d’Arquitectes de Catalunya entre d’altres, i com no, directives i empresàries de l’àmbit financer, de salut, de la publicitat, comunicació entre d’altres.

L’acte estarà presidit per la Sra. Rosa Oriol, copropietària de TOUS i presidenta d’honor de Funde.

Aquest és un altre pas per la consolidació i l’expansió de Funde, una entitat d’èlit, al servei de les dones directives i empresàries de Catalunya, que dóna suport a la dona en llocs de responsabilitat.

Seguint amb la dinàmica que fins ara s’ha dut a les terres de ponent, la nova delegació organitzarà actes els quals seran un punt de trobada entre directives amb l’objectiu de potenciar les relacions socials i professionals, el coneixement i la experiència, organitzant, entre d’altres, dinars - xerrades emmarcades dins el concepte de netbusiness i tractant temes d’actual interès.

Des d’aquí volem convidar-vos a totes i tots el proper dia 16 de juny a que assistiu a la presentació i poder-vos saludar personalment. Així mateix us demanem que feu difusió entre els vostres contactes ja que entenem que amb la màxima participació es donarà impuls i un gran suport al projecte.

Degut a l’aforament limitat us preguem confirmació d’assistència a
directives@funde.net
El preu de dinar es de 40 €. Podeu fer transferència prèvia al compte 2100-0512-00-0200163141 de la Caixa, indicant en la referència “Dinar CD BCN” i enviar el resguard al fax 973 224 162 abans del divendres 13 de juny.


Lleida, 3 de juny de 2009

viernes, 5 de junio de 2009

Es posible saber lo que otros piensan de usted

Conocer las percepciones de los demás ayuda a mejorar las relaciones humanas en la empresa
Las relaciones humanas son fundamentales en cualquier nivel de una organización y para que éstas sean buenas el ejemplo debe partir desde los directivos, que deben aprender a conocer a sus empleados y saber cómo son percibidos por ellos para no cometer errores de comunicación e interacción que pueden afectar el trabajo y la productividad. Un estudio de los profesores Nicholas Epley, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, y Tal Eyal, de la Universidad de Ben-Gurion del Negev, asegura que es posible saber más sobre lo que otros piensan de uno mismo si se mira desde un panorama general. Por Catalina Franco R.


Para nadie es un secreto que las personas se preguntan lo que los demás puedan pensar de ellas para medir los niveles de aprobación de sus actos y su forma de ser, así como para formarse una idea general de cómo son percibidas desde afuera. Y esta idea que se crea a partir de simples conjeturas es realmente importante porque influye en el comportamiento de la persona en cuestión y en sus relaciones con los otros. Hay que decir que no es nada fácil acertar a la hora de meterse en la cabeza del vecino o del compañero de trabajo, pero un estudio de los profesores Nicholas Epley, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, y Tal Eyal, de la Universidad de Ben-Gurion del Negev, proporciona nuevas claves que facilitan la labor con el fin de encaminar esta información hacia el mejoramiento de las relaciones interpersonales. Los profesores hacen énfasis en la importancia de conocer la percepción, principalmente, de los compañeros de trabajo ya que, según explican, lo que piense un simple conocido o un extraño en la calle no pasará a mayores, lo que piensen los familiares y los más cercanos tendrá más posibilidades de ser discutido y aclarado, a diferencia de una empresa, en donde las impresiones pueden tomarse por hechos y causar problemas y baches de comunicación. Adentrarse en la mente de los demás Realmente no hay que adentrarse mucho, sino todo lo contrario; no hay que ser tan detallistas y tan específicos, sino aprender a ver eso que llaman “the big picture”, el panorama general…Y es que Epley y Eyal explican que cuando una persona quiere saber cómo la ven, lo primero que hace es dar un vistazo a la imagen que tiene de sí misma que, con toda seguridad, es mucho más detallada que aquella que poseen los demás. Cada uno sabe mucho sobre las cosas que hace, cree e imagina, ya que está presente permanentemente y es testigo de todos sus actos. Pero la gente sólo ve y conoce pequeñas partes de la realidad de otro ser humano, por lo que la imagen que se forma de él es mucho más general de lo que esa persona se imagina. Esto quiere decir que el error y lo que impide a alguien acertar a la hora de entrar en otras mentes para descifrar sus opiniones acerca de él es creer que es observado con el mismo cuidado y partiendo de igual cantidad de información a la que él tiene de sí mismo. Por eso, según afirman los profesores, no hay que pegarse de detalles positivos o negativos para asumir que debido a ellos los demás tendrán la mejor o la peor opinión, respectivamente. “Si nosotros pensamos sobre nosotros mismos bajo la óptica de un microscopio, mientras que los demás nos miran a través de binoculares, vamos a entender las cosas de manera equivocada, vamos a preocuparnos por pequeñas cosas que no deberíamos preocuparnos o vamos a sentirnos orgullosos de detalles de bajo nivel que no importan a otros”, afirman Epley y Eyal. Su recomendación, después de realizar sus experimentos, es despojarse de tanta información y observarse de forma general, sin tener en cuenta cosas muy específicas, para salir de la propia mente y hacerse una idea de eso que pueden ver quienes tienen acceso sólo una mínima parte de la vida de otro ser humano. Leer mentes para trabajar mejor Como ya se dijo anteriormente, el trabajo es un excelente lugar para aplicar esta capacidad de entrar en las mentes de los demás y así conocer sus percepciones, ya que, de acuerdo con los profesores, cuando una persona no sabe bien lo que sus compañeros de trabajo piensan de ella puede enfocar sus esfuerzos y sus energías de manera errónea. Para un directivo, por ejemplo, es muy importante y puede significar grandes avances el fortalecimiento de la habilidad de conocer a sus empleados y saber qué piensan de él y cómo lo perciben, ya que así tendrá una idea más clara de cómo debe acercarse a ellos para establecer una comunicación efectiva y unas relaciones humanas de calidad, lo que, muy probablemente, repercutirá en un mejor ambiente laboral y una mayor productividad. No siempre los detalles y la información específica son los que permiten acertar; en esta ocasión es el panorama general, y no el primer plano, la herramienta adecuada para acceder a otras visiones y actuar de forma consecuente.
Lunes 25 Mayo 2009
Catalina Franco R.

lunes, 1 de junio de 2009

SEMINARI DE RECERCA " DONES A LA CIÈNCIA I A LA UNIVERSITAT"


El Grup de Recerca Consolidat ESBRINA / UB te el plaer de convidar-vos el proper dia 3 de juny de 2009 a les 15h al Seminari de Recerca "Dones a la Ciència i a la Universitat". L'objectiu principal d'aquesta trobada és el de compartir els processos i resultats de diferents recerques relacionades amb la temàtica que ens ocupa. L'acte tindrà lloc a la sala 240 del Departament de Didàctica i Organització Educativa de la Facultat de Pedagogia de la Universitat de Barcelona. L'acte és gratuït i es lliurarà certificat d'assistència a tots/es els participants. Cal realitzar la inscripció previament al correu electrònic següent: seminaridones@gmail.com.

miércoles, 13 de mayo de 2009


OPORTUNITAT DEL LIDERATGE FEMENÍ EN L’ENTORN ACTUAL
Lleida, 20 de maig de 2009

PRESENTACIÓ

Oportunitat de reflexionar sobre les característiques del lideratge femení en un moment actual de crisi. En situacions així es necessari revisar els valors, els equips i les seves característiques, imprescindible per continuar amb motivació i alineament dels equips.


Ponent Candela Calle
Llicenciada en Medicina y Cirurgia per la Universitat Central de Barcelona, diplomada en Teràpia Familiar per la Universitat Autònoma de Barcelona i diplomada en Alta Direcció d'Empreses per ESADE. Amb una trajectòria de 19 anys exercint de directiva a primera línea executiva, experta en el sector sòciosanitari, de salut mental i social. Rellevant experiència en reenginyeria organitzativa, disseny i posada en marxa de nous projectes amb visió global estratègica, orientada a resultats i amb interès d'exercir lideratge en les persones.


PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió


A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.


LLOC

Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21

PREU

22€ dinar (IVA inclòs) a abonar abans del dia 19 de maig, mitjançant transferència al compte

0075-0013-45-0601582092

Hotel Zenith


Per raons d’organització us demanem que envieu justificant de pagament a

directives@funde.net


PER A MÉS INFORMACIÓ:

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Tota la informació dels nostres programes està permanentment actualitzada a l’agenda d’activitats de la nostra pàgina web:
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Associació d’Empresàries,Professionals i Directives FUNDE
Rambla Ferran, 32 (COELL)
25007 LLEIDA
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Li informem que si no desitja rebre més informació comercial dels productes i serveis de FUNDE, pot donar-se de baixa de la llista de destinataris remetent un correu electrònic a la següent adreça:
funde@funde.net amb l’assumpte BAIXA. Igualment, li informem que pot exercir els drets d’accés o rectificació, cancel·lació i oposició adreçant un escrit amb la seva petició, juntament amb una còpia d’un document acreditatiu de la seva identitat, a la següent adreça: Parc de Gardeny, Edifici 23 A - Centre d'Iniciatives Empresarials - 25071 LLEIDA
FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat

El 97% de los directivos cree que la marca es clave en su estrategia ante la recesión


Según un estudio, las marcas de lujo y las “verdes” son las que más están sufriendo

En tiempo de crisis la marca es una salvación. Ese es una de las conclusiones a las que llega un estudio elaborado por Marks & Clerk. Casi la totalidad de directivos encuestados en este estudio afirmó que usar la marca es clave dentro de su estrategia para afrontar la recesión. El estudio muestra sin embargo que, pese a estas afirmaciones, lo cierto es que muchos directivos reconocen que no tienen tiempo para ocuparse de salvaguardar su marca, salvo si ésta está en peligro por la competencia. El actual clima económico está siendo especialmente desfavorable para las marcas de lujo o las relacionadas con el medio ambiente. Por Raúl Morales.


Una encuesta llevada a cabo por la firma de propiedad intelectual Marks & Clerk ha puesto de manifiesto que el 84% de los ejecutivos consideran que una marca fuerte es más importante en los momentos de crisis que en los de bonanza económica. De igual modo, el 86% afirmó que estarían más dispuestos ahora, tal y como está las cosas, a salir y a defender sus productos y servicios frente a sus competidores. Una quinta parte afirmó que dedicaban ahora más tiempo a salvaguardar la marca. Casi la totalidad (el 97%) afirmó que usar su marca es una parte clave de su estrategia de negocio para afrontar la recesión, particularmente usándola como un modo de focalizar sus esfuerzos de marketing en sus productos o servicios fundamentales. En este contexto, más de tres cuartas partes de los entrevistados dijeron que iban a mostrarse más agresivos a la hora de proteger sus marcas, con el 80% sugiriendo que ahora estaban más por la labor que antes de defender sus productos y servicios ya existentes. Esto es sobre el papel, ya que el estudio advierte que las empresas están todavía actuando en estados muy “embrionarios” para proteger sus marcas. Así, cuatro de cada cinco directivos advertían que estaban demasiado ocupados como para “gastar” más tiempo en salvaguardar su marca. Sólo cuando hay problemas “Una de las contribuciones más importantes que puede ofrecer una marca para una empresa es la resistencia a largo plazo”, comenta Pan Withers, de Marks & Clerk, en un comunicado. “En cualquier caso, las empresas tienen que responsabilizarse. En demasiadas ocasiones sólo se preocupan de proteger su marca cuando su negocio se ve amenazado por los competidores”, dice. En este sentido, ocho de cada diez ejecutivos entrevistados dijeron que la “realidad económica” daría como resultado, de manera inevitable, un recorte de los presupuestos relacionados directamente con la marca. Casi la mitad estaban gastando menos del uno por ciento de su presupuesto en proteger o monitorizar su marca. La inseguridad en el mercado laboral y el miedo a gastar está causando cambios entre las tendencias de consumo. Las marcas de lujo y las marcas “verdes” son las que más están sufriendo, a favor de aquellas otras que son más baratas o que, simplemente, ofrecen una mejor calidad-precio. Sólo el 14% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario pensaban que las marcas de lujo conseguirían prosperar en el actual clima económico. De igual modo, afirmaban que las marcas relacionadas con el medio ambiente o con la responsabilidad social sufrirían más. Por contra, más del 90% aseguró que las marcas de calidad-precio emergerían victoriosas de la crisis. El 80% afirmó que la confianza se estaba convirtiendo en algo cada vez más importante para los consumidores Oportunidades y peligros Esta investigación apunta que estas variaciones en el comportamiento de los consumidores pueden ser de largo recorrido, cambiando el mercado a largo plazo. El 80% de los encuestados dijo que esta relativa ampliación de los “jugadores” del mercado crea una oportunidad real para nuevas marcas, que pueden retener su porcentaje del mercado después de la recesión. Aunque algunos de los encuestados mostraban sus dudas sobre las nuevas marcas baratas, que se han convertido en una de las formas más exitosas de competencia resultante de la recesión, el 79% admitió que esta tendencia prosperaría. En esta línea, el 81% esperaba que se lanzaran al mercado versiones más baratas de las marcas ya existentes. Esto pese a que el 73% afirmó que este hecho podría devaluar su marca a largo plazo y a que el 44% sugería que es un auténtico peligro para la marca. “Las empresas van a tener que posicionar sus marcas con cuidado y a demostrar el valor y la calidad que representan”, afirma Withers.

Viernes 08 Mayo 2009
Raúl Morales

lunes, 4 de mayo de 2009

Los cambios corporativos empiezan por un cambio de creencias entre los directivos


A esta conclusión llega un reciente libro, que advierte además de la necesidad de cambiar a las personas

No basta con cambiar la estructura de las organizaciones, son las creencias las que hacen que un cambio “cale” en la empresa. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega un libro de reciente aparición, titulado “Transformando su cultura de liderazgo” y escrito por dos expertos del Center for Creative Leadership. Según sus autores, el cambio debe empezar, además, desde arriba, desde los directivos senior, que se han de funcionar como “instrumentos del cambio”. Las creencias han de cambiar porque son éstas las que desencadenan los cambios a otros niveles de la organización (decisiones, comportamientos etc.) Finalmente, introducen el concepto de “grandes mentes”, que serían individuos abiertos y con tendencia a trabajar en colaboración. Por Raúl Morales.

Muchas de las intentonas puestas en marcha por parte de los directivos con el fin de generar cambios dentro de una organización fracasan. ¿Por qué? Un nuevo libro apunta que estos procesos de cambio se suelen centrar en los sistemas y en los procesos, pero no en las personas ni en la cultura empresarial. Según John B McGuire y Gary B Rhodes, del Center for Creative Leadership, muchas iniciativas de cambio que nacen del comité directivo de una empresa fracasan, incluso después décadas, y tienen poco impacto en las organizaciones. El resultado es la desmoralización de esos líderes, que tanto empeño y creatividad han puesto en el proceso de cambio. Además, de este modo, los empresas se ven abocadas a quedar varadas en el “status quo”. En su libro, titulado “Transformando su cultura de liderazgo”, los autores argumentan que la clave del problema es que los equipos de dirección se centran en cambiar los sistemas de la organización, olvidando que es la gente y la cultura de dicha organización lo que la hace avanzar. La creencia más generalizada es que los comportamientos relacionados con el liderazgo (o sea, cómo responden los trabajadores a sus directivos) juegan un papel importante en la productividad y el nivel compromiso de la organización. “Cuando los directivos asumen un cambio cultural junto a sus cambios estratégicos y operativos, triunfan a la hora de alcanzar los objetivos de funcionamiento”, comenta McGuire en un
comunicado. “Muchas veces sólo necesitan ayuda para saber cómo cambiar la cultura”, añade. Desde arriba Lo que parece claro, según los autores de este libro, es los cambios efectivos deben empezar siempre desde arriba. Los directivos no pueden delegar la transformación en otros. Sin liderar el cambio, él éxito de éste no se producirá. El cambio cultural tiene que ser, en primer lugar, un cambio personal. En este sentido, los directivos tienen que convertirse, literalmente, en “instrumentos del cambio”. Asimismo, McGuire y Rhodes sugieren que el cambio se produce cuando las creencias también cambian. Alterar las estructuras organizativas y los sistemas no es suficiente. Esas creencias han de moverse, ya que serán ellas las que dirijan las decisiones y los comportamientos en la organización y, por añadidura, serán la fuente de nuevas y mejores prácticas de liderazgo. El cambio exitoso comienza con las creencias de los directivos senior y se va extendiendo por los mandos intermedios de la organización. A partir de ahí, hay más probabilidades de que el cambio vaya calando. Grandes mentes Es el momento de las “grandes mentes”, dice el libro. Con ello se refieren a que las organizaciones deben tener en su seno equipos y e individuos abiertos a más de una respuesta, que contemplen la colaboración como un valor. “Transformar la cultura de una organización para afrontar los nuevos retos es cada vez más vital en la economía actual”, dice McGuire. “Los individuos, los equipos y las organizaciones en su conjunto pueden cambiar su sistema de creencias y aprender comportamientos más colaborativos. Las grandes mentes pueden resolver grandes problemas”. El mensaje que lanzan los autores de este libro no es nuevo. Hace un año, la consultora Pivotal Resources llegaba casi a las mismas conclusiones gracias a un extenso estudio. Según Pivotal, la causa por la que muchas empresas en los Estados Unidos fracasen a la hora de hacer efectivo un cambio es que los directivos tienen entre sus manos demasiados proyectos “prioritarios” y se ven incapaces de decir cuáles son realmente importantes y cuáles no. Aunque los proyectos de cambio son prioritarios para la mayor parte de las empresas, la mitad de los 500 directivos consultados entonces reconocían que la mayor parte de esos proyectos no llegaban al alcanzar los resultados esperados. El 40% de los encuestados afirmó que se tenían que hacer cargo de cinco proyectos de cambio en un año, aunque para muchos lo más razonable es que sólo tuvieran que velar por uno.

Lunes 13 Abril 2009
Raúl Morales

Casi la mitad de los directivos no adaptan sus decisiones a la crisis


La planificación y la estrategia son consideradas por algunas empresas como una pérdida de tiempo

La planificación ha pasado a un segundo término. Muchas empresas se conforman con ir tirando a través de la crisis y consideran que la estrategia es una pérdida de tiempo. Según un estudio de KPMG, el 45% de los directivos está fallando a la hora de adaptar sus decisiones estratégicas a la crisis. Por ejemplo, siguen recurriendo a las mismas fuentes de información para llevar a cabo sus planificaciones. Hacer negocios como siempre ya no sirve. Para KPMG las empresas y los directivos tienen que manejar otro tipo de información para, precisamente, planificar de otra manera. El momento actual requiere hacer planificaciones ajustadas y precisas. Estas planificaciones permiten que las empresas se vayan adaptando al corto y al largo plazo rápidamente. Por Raúl Morales.
Pese al cambiante panorama económico, el 45% de los directivos están fallando a la hora de hacer cambios estratégicos en su toma de decisiones y continúan adoptando las mismas opciones para sus organizaciones, tal y como hacían hace doce meses. A esa conclusión llega un reciente informe de la consultora KPMG. ¿Cuál es el problema? Después de dos décadas trabajando sobre crecimientos, muchos directivos no tienen un planificación que les de respuestas a todas las preguntas que empiezan por “¿Qué pasaría si…” en un contexto de crisis como el actual. Reaccionar a la caída de ventas es el primer reto para la mayor parte de los sectores. Esto requiere decisiones duras respecto a escenarios que van desde el recorte de gastos hasta la maximización del dinero que las empresas tienen en caja. En paralelo, se plantean otra infinidad de preguntas: ¿cuánto cuesta una acción redundante?, ¿qué están haciendo mis competidores? o ¿será fácil volver a iniciar la producción cuando vuelvan a subir las ventas? El informe asegura que las previsiones están siendo víctimas de la crisis crediticia, ya que las variables que antes se usaban a la hora de diseñar estrategias son ahora inciertas. En este sentido, el volumen de ventas, los precios y el acceso a la financiación han cambiado dramáticamente en los últimos meses. Las empresas no pueden tener la certeza absoluta de que sus proveedores y sus clientes van a seguir cerca durante mucho tiempo. ¿Tiempo perdido? “Esto tiene un gran impacto sobre la habilidad de los negocios para desarrollar una estrategia. Es complicado mirar con seis meses o un año vista, cuando ni tan siquiera estamos seguros de lo que nos va a traer el día siguiente”, comenta Fiona McDermott, una de las autoras del estudio, en un
comunicado. Como consecuencia, dice el informe, muchos directivos están teniendo la tentación de creer que la estrategia es tiempo perdido. Sin embargo, es más importante ahora que nunca comprender el impacto a corto y largo plazo de decisiones críticas para el negocio. El 69% de los encuestados por KPMG manifestó no haber cambiado la información en la que se basan para hacer su planificación. Así, la consultora considera que los directivos tienen que empezar a manejar otro tipo de información: análisis más precisos de la competencia, energía, costes laborales, el coste de las materias primas, tendencias macroeconómicas, demanda del mercado, el coste y disponibilidad del crédito, entre otras. Otro de los retos a los que se están viendo sometidos los directivos para adaptarse a la nueva situación es la necesidad de simplificar los procesos de recogida de datos para que el negocio sea más dinámico. Sobrevivir Pero sobrevivir es el gran reto. El tema más inmediato es asegurarse de que los bancos mantienen su apoyo financiero, en concreto si este apoyo financiero permite a las empresas afrontar el pago de deudas. Según KPMG, este asunto no tiene nada que ver con la gestión del cashflow, sino con renegociar con los bancos y reducir costes, especialmente en mano de obra, lo cual es complicado sobre todo para los fabricantes. Por otro lado, la habilidad para adaptarse a la demanda, para ajustar la oferta en función de la situación (otra forma de planificar) puede marcar la diferencia entre sobrevivir o fracasar, dice el estudio. La previsión también puede ayudar a “ver” las ventajas de seguir la actividad de la empresa (incluso dando pérdidas) a corto plazo para estar en posición crecer y conseguir beneficios a largo plazo cuando la economía repunte. La investigación de KPMG muestra que dos terceras partes de los directivos estiman que lo peor de la crisis habrá pasado en menos de dos años. “Los momentos duros requieren decisiones duras, y seguir haciendo negocios como siempre no es una estrategia viable”, comenta McDermott. Desplegando un proceso de previsión flexible y dinámico se afronta mejor tanto la estrategia inmediata como la estrategia a largo plazo, además se reacciona rápidamente a un contexto cambiante considerando nuevas opciones”, puntualiza. El momento actual requiere directivos que se cuestionen lo establecido y que sugieran alternativas radicales, aunque sean cuestionadas y calificadas como impracticables.

Miércoles 08 Abril 2009
Raúl Morales

La fijación y la relajación son dos errores de estrategia comunes en tiempo de crisis


Según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD, la solución es la conciencia

La presión o los momentos de crisis como el que estamos viviendo pueden traer consigo dos errores básicos en la labor de dirección de una empresa y, en concreto, en el diseño de su estrategia. Esos dos errores son la fijación y la relajación, según dos profesores de la Escuela de Negocios IMD. El primero se refiere al hecho de fijarse mucho en unos aspectos de la situación, olvidándose de otros aspectos periféricos que pueden ser vitales. En cuanto a la relajación, hace referencia a cómo después de un momento de éxito, los directivos y las empresas pueden olvidarse de reaccionar ante nuevas circunstancias. La solución para evitar ambos errores sería aprender a manejar la conciencia. Por Raúl Morales.


En momentos de crisis o de mucha presión se suelen cometer dos errores graves de estrategia: la fijación en sólo una parte del problema o la relajación, la falta de nervio para reaccionar. Esa es la teoría que manejan dos profesores de estrategia y organización del IMD, la Escuela de Negocios ubicada en Lausana, y que recogen en un artículo publicado en
Forbes. Para ilustrar esta teoría, Cyril Bouquet y Ben Bryant, ponen el ejemplo de lo que ocurrió el 27 de marzo de 1977 en el Aeropuerto de los Rodeos, en Tenerife, cuando dos aviones, uno de la KLM y otro de la Pan Am, chocaron dando como resultado 583 muertos. El capitán del avión de la KLM, Jacob Van Zanten, fue responsabilizado del peor accidente de la historia. Lo que ocurrió es que decidió iniciar la maniobra de despegue antes de tiempo. Desoyó las instrucciones de los controladores, ignoró a su copiloto y no abandonó la maniobra aún a sabiendas de que el aparato de la Pan Am estaba llevando a cabo su propia maniobra de despegue. A pesar de ser instructor de vuelo y de tener más de 12.000 horas de vuelo, Van Zanten cometió una serie de errores en cadena que fueron fatales. Sobre todo se comunicó varias veces con los controladores del tráfico aéreo pero pareció inmune a sus instrucciones. Los encargados de tomar decisiones y de delimitar una estrategia muchas veces se obsesionan con las señales equivocadas e ignoran otras posibilidades que pueden mejorar significativamente la suerte de sus decisiones. Lo anteriormente contado, dicen los autores, es un caso extremo, pero es más común de lo que parece. Sus investigaciones han puesto de manifiesto que dos tipos de desórdenes de atención multiplican las dificultades de las empresas que tienen que enfrentarse a crisis económicas y posteriores momentos de recuperación: la fijación y la relajación. Olvidar la periferia La fijación es siempre probable en cualquier situación de crisis. Puede ocurrir que los directivos se preocupen de lo que se puede llamar “señales centrales”, olvidándose de cosas que ocurren en la periferia. Volviendo al caso del accidente de Tenerife, el piloto de la KLM estaba centrado en tres cosas: la necesidad de despegar rápidamente, lo complejo de maniobrar un Boeing 747 y la reducida visibilidad que provocaba la niebla. Por eso, dejó en un segundo plano los importantes mensajes que le llegaban desde el control. En cuanto a la relajación, supone el problema opuesto y suele ser la consecuencia de periodos de mucha concentración. Los directivos que han conseguido cierto nivel de éxito con frecuencia están menos alerta respecto a cambios ligeros en las situaciones a las que se enfrentan. Este factor fue mencionado específicamente durante la investigación del accidente de Los Rodeos. En concreto, se habló de que el piloto se relajó después de haber llevado a cabo la difícil tarea de hacer un giro de 180º para ponerse en posición. Con conciencia Esto mismo ocurre también en el mundo de los negocios. Los autores del artículo mencionan el caso de una empresa que después de funcionar correctamente estuvo a punto de caer en 2002. Su nuevo director ejecutivo tomó la decisión de reducir gastos. A corto plazo la decisión surtió efecto porque mejoró la productividad, ya que la gente se sensibilizó con los asuntos más acuciantes. Ahora bien, al alargar en el tiempo esta medida, la capacidad de innovación de la empresa se resintió y la facturación empezó a caer. Su directivo se quedó anclado en una estrategia que inicialmente funcionó, pero falló al adaptarse al cambio según éste se iba produciendo. No fue inflexible debido a su poca inteligente, sino a la relajación y al hecho de prestar menos atención después de ese arranque tan exitoso. ¿Cómo se puede evitar por un lado la fijación y por el otro la relajación? La clave, según estos dos profesores, está relacionada con la noción de conciencia y con cómo se da sentido a los pensamientos que pasan por nuestra mente. La conciencia significa ser capaz de darse cuenta del contenido de nuestros pensamientos, emociones y motivaciones en el mismo momento en el que aparecen. No es una habilidad fácil de desarrollar. Los ejecutivos con más talento deben encontrar su propia forma de meditar para identificar que pensamientos, acciones o motivaciones pueden apoyar la estrategia que están diseñando para sus empresas Y ponen el ejemplo de otra empresa para la que trabajaron incorporando técnicas contemplativas de reflexión. El yoga y la meditación estaban entre esas técnicas y formaban parte de la formación. En última instancia, no es responsabilidad de las empresas que sus empleados usen esa conciencia. Siendo esto así, cada directivo no ha de aceptar o rechazar ideas y conceptos, sino que ha de estar atento a qué ideas y conceptos son centrales. Probablemente, este proceso no fue realizado por el piloto Van Zanten.

Viernes 01 Mayo 2009
Raúl Morales

jueves, 12 de marzo de 2009

EL CLUB DE DIRECTIVAS ORGANITZA UN NOU NETWORKING


“LA GESTIÓ DE LES PERSONES EN TEMPS DE CRISI”
Lleida, 25 de febrer de 2009

PRESENTACIÓ

L’ Objectiu de la ponència es fer una reflexió sobre com hem de gestionar les persones en els temps de crisi. Utilitzant com a marc l’anàlisi de l’expedició de Shackleton a l’Antàrtida, arribarem a determinar què hem de fer per gestionar bé en situacions crítiques i amb pressupost zero.


Ponent Sílvia Febrero

Amb un perfil de formació en Psicologia i Master en Direcció de RRHH per EADA ha desenvolupat, juntament amb el seu equip, una trajectòria com a consultora en gestió de RRHH, assessorant en les diferents pràctiques: selecció, formació, organització, comunicació... i en els darrers anys, ha assumit la direcció de RRHH externa en diferents organitzacions. Accedint a la web
www.e-directa.net podeu veure quin és el seu projecte i les organitzacions amb les quals col·labora.


PROGRAMA

13.30 h. Inici de la conferència
14.15 h. Dinar – col·loqui
15.30 Fi de la sessió


A QUI VA ADREÇAT

Adreçat a empresàries, directives i caps de departament.


LLOC

Restaurant Llavorsí. Hotel Zenit. C/ General Brito 21

PREU

22€ dinar (IVA inclòs) a abonar abans del dia 17 de març, mitjançant transferència a

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FUNDE es reserva el dret de modificar el calendari dels dinars networking per causes alienes a la seva voluntat

miércoles, 4 de marzo de 2009

La motivación como base para fidelizar a los profesionales

ESPACIO DEUSTO

Las empresas gastan más tiempo y recursos en reclutar nuevo personal que en fidelizar a los empleados que ya tienen en nómina. Para muchas de ellas esta decisión puede ocasionar malas consecuencias. Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. (Este consejo sólo estará disponible en la web hasta el próximo jueves 5 de marzo)
(Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)Según el último estudio de Hewitt Associates, más de la mitad de las empresas sacrifican más recursos buscando y contratando nuevos empleados que fidelizando a los que forman ya parte de sus cuadros. La cifra resulta aún más sorprendente si pensamos que el 59% de las empresas encuestadas reconoce tener muchas dificultades para volver a cubrir vacantes importantes y que nueve de cada diez dicen contar con que habrán de hacerlo así en un futuro inmediato.Las organizaciones que quieran seguir siendo competitivas en el futuro tienen que cubrir los puestos clave con profesionales motivados y leales. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son de ayuda en este caso y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentes. Si se ofrecen gratificaciones especiales por alcanzar determinados objetivos, es posible que esto sea causa de rivalidades internas que frenen la colaboración en el seno de la empresa. Además, en según qué circunstancias los empleados intentarán luego rebajar los objetivos, para llegar así a disfrutar más fácilmente de las gratificaciones.Asegurar la motivaciónUn buen salario forma parte, en opinión del analista de la motivación estadounidense Frederick Herzberg, de los factores higiénicos: es necesario para que los empleados estén satisfechos. Sin embargo, no porque éstos lo cobren estará su satisfacción asegurada. Para los cuadros directivos eso significa que ellos habrán de armonizar los objetivos de la empresa con los de sus empleados. Y lo primero que tienen que tener muy claro es que la motivación y la capacidad de liderazgo son las dos caras de una misma moneda. El éxito (o el fracaso) de todos los directivos dependen en lo esencial del rendimiento aportado por otras personas. Lo bueno que sea éste dependerá esencialmente de su motivación.En la gestión de la motivación hay que prestar la mayor atención a los puntos siguientes:• Definir objetivos comunes. Que el único en especificar las tareas sea el jefe no lleva a ningún sitio. Pregunte a sus empleados qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen. Sólo si sus empleados hacen cosas que quieran hacer, las harán bien y con motivación. Y el presupuesto no será el último en notarlo: los empleados que realizan a gusto sus tareas se ponen enfermos menos a menudo y permanecen por más tiempo en la empresa.• Definir objetivos medibles y relacionables con la estrategia de la empresa. Los objetivos, en otras palabras, tienen que ser mensurables. Y sus empleados tienen que saber cuál es la relación que mantiene el trabajo que realicen con los servicios globales de su empresa o de su departamento.• Expresar en voz alta alabanzas y reconocimiento. Un “bien hecho” puede operar milagros motivacionalmente hablando si es sincero. Puede estar seguro de que sus empleados distinguirán perfectamente cuándo se ha limitado usted a darles un golpecito rutinario en la espalda y cuándo se han reconocido verdaderamente sus servicios.• Hacer de la motivación de los empleados una parte del márketing estratégico. Productos y servicios apenas siguen distinguiéndose hoy unos de otros. No obstante, si usted cuenta con empleados motivados, el cliente lo notará a la larga. Y sólo si sus empleados trabajan con entusiasmo, estará usted en disposición de entusiasmar también a sus clientes, algo imprescindible para tener a largo plazo éxito en las ventas.• Tener presentes las diferencias culturales. En las grandes empresas, en particular, con empleados procedentes de diversos países, las diferencias culturales desempeñan también una función. Lo que en otros lugares ha demostrado funcionar a la perfección, podría no resultar adecuado en un entorno laboral alemán. Distinciones como las de “empleado del mes” pueden tener en Japón un efecto positivo, pero en Alemania lo más probable es que una “condecoración” de este tipo tenga consecuencias mucho menos halagüeñas y que incluso el empleado que la haya recibido sea el primero en sentirse incómodo por ello.• Hacer a los empleados partícipes de los éxitos. A diferencia de las gratificaciones individualizadas por haber alcanzado ciertos objetivos, que todos participen del éxito puede fortalecer el sentimiento de comunidad e intensificar la cooperación. De este modo, en muchas empresas se producen al cabo de muy poco tiempo éxitos que luego demuestran ser duraderos.LLAMADASI. Instrumentos tradicionales de motivación como los incentivos monetarios no son siempre de ayuda y en muchas ocasiones resultan incluso contraproducentesII. Pregunte a sus colaboradores qué es lo que piensan de determinados objetivos o, aún mejor, cuáles son los objetivos que ellos mismos se proponen

19 febrero 2009

La gestión del talento ya no es una prioridad para los directivos

La crisis económica ha cambiado radicalmente su “ranking” de prioridades

La mala situación económica está haciendo que las prioridades de los directivos cambien. Así, la gestión del talento, que ocupaba el primer puesto en esas prioridades, ya casi ni aparece en la lista. De hecho, sólo el 5% de los directivos admite éste como su principal reto. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega una encuesta realizada por Personnel Decisions International. Ahora, las presiones financieras y la rápida pérdida de mercado es lo que más quita el sueño a los responsables de sacar adelante una empresa. Son precisamente estos dos temas los que, a su vez, están haciendo que los directivos comentan errores importantes, sobre todo en la gestión de sus recursos humanos. Por Raúl Morales.


Con miles de trabajos siendo recortados en todo el mundo, parece natural que muchos trabajadores se sientan inseguros. Aunque es comprensible que los directivos se centren en permanecer a flote, éstos también deben poner su energía en la gestión del talento y en el desarrollo profesional de sus trabajadores. Un estudio de la consultora británica Personnel Decisions International ha puesto de manifiesto que, precisamente, esta habilidad directiva ya no es una prioridad. Las presiones financieras y la necesidad de recortar gastos son ahora la prioridad número uno de los directivos. Además, les preocupa el rápido declinar de sus mercados. La gestión del talento, que hace sólo tres años era su máxima prioridad, ha caído ahora al final de la lista. De hecho, la encuesta hecha entre líderes de 500 organizaciones entre diciembre y enero muestra que sólo el 5% reconoce que “la pérdida de líderes en áreas clave o el poco talento para adaptarse rápidamente al cambio” es su principal reto. “Las organizaciones deberían preguntarse: ¿Queremos seguir en el mercado después de que acabe la crisis?”, comenta Simon Callow, de PDI, en declaraciones de Management-Issues . “Si la respuesta a “sí”, deben centrarse en los líderes que pueden guiarlas a través de estos tiempos turbulentos”. Pensar en otras cosas Parece que durante la recesión los directivos se ven abocados a pensar en otras cosas. Eso indica otro estudio de Robert Half International, en el que han identificado algunos de los errores más comunes de los directivos en una economía incierta. El primer error, dice esta firma, es pensar que los trabajadores son incapaces de asumir o gestionar la verdad, luego se es opaco. La idea es, sin embargo, la contraria. Es decir, hay que empezar a tratarles con socios del negocio. Es muy importante hablar abiertamente sobre los efectos de la crisis en la empresa y asegurarles que les vamos a ayudar a tener cierto sentimiento de control respecto a la situación. Otra tendencia muy extendida es la de hacer sentir a la gente que son muy afortunados sólo por tener un puesto de trabajo. Puede ser verdad que muchos empleados lo sientan, pero los directivos no deben ignorar que no dejan de sentir el deseo de reconocimiento y de apoyo para su carrera. En particular, los mejores necesitan frecuentemente más atención durante las crisis. No sólo porque su contribución es crítica, sino porque son siempre un objetivo atractivo para la competencia. Al igual que ocultan información, los directivos tienden a no pedir a los trabajadores su participación en temas tan importantes como es el de la atención al cliente. Es importante, dice este estudio, pedir a los empleados que piensen en qué cosas pueden hacer para ayudar a conseguir los objetivos del negocio, pero sin sacrificar la productividad. Misión imposible Cuando sea apropiado, es una buena idea involucrarles en los esfuerzos para generar nuevos negocios. Esto puede significar expandir nuestras relaciones con clientes actuales e identificar o persuadir a otros nuevos. Los despidos o la congelación de presupuestos pueden hacer que una persona tenga que hacer el trabajo de dos. En este caso, no hay que hacerle trabajar en “misiones imposibles”, sino ayudarle a identificar los proyectos críticos. Contratar profesionales temporalmente o dejar ciertos proyectos a un lado evitará que los empleados se sientan superados por la situación. Las situaciones obligan. Precisamente por eso, los directivos en los puestos más altos tienen que cambiar sus prioridades. Por ejemplo, la atención al cliente es más importante ahora que nunca. ¿Están haciendo lo suficiente para que los trabajadores de la “primera línea” tengan la actitud adecuada y transmitan el mensaje exacto?”. Esperar a probar cosas nuevas. Este es otro de los errores más usuales. Si tenemos un nuevo servicio o un nicho de mercado al que atacar, ¿por qué esperar? Siempre calculando los riesgos, se puede iniciar un nuevo flujo de ingresos, dice Robert Half International.

Viernes 20 Febrero 2009
Raúl Morales

La búsqueda del consenso, clave para que un plan estratégico se haga realidad


Según Lauren Keller, la comunicación involucra a la gente y la responsabiliza

Con demasiada frecuencia, las estrategias empresariales nunca se concretan en nada. Un artículo escrito por la escritora Lauren Keller da una serie de pautas para llevar a buen puerto la implementación de una estrategia. Entre otras cosas, apuesta por una estructura horizontal a la hora de definir la estrategia. Se refiere a la necesidad de que los directivos no se aíslen para “parir” el plan estratégico. Asimismo, considera importante una visión a largo plazo y, sobre todo, la búsqueda del consenso en todos los estratos de la organización, sin el cual, cualquier paso hacia adelante en la estrategia quedará en suspenso. Finalmente, apela a la comunicación constante de los hitos en la implementación de la estrategia, entre otras cosas para que cada persona involucrada en ella se sienta más responsable de lo que tiene entre manos. Por Raúl Morales.


Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales que son una zancadilla en toda regla. Estas son algunas claves que da la experta en management Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review. Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia estrategia de formulación: el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla. Bill Treasurer, el fundador de la consultora Giant Leap Consulting, describe este fenómeno como “asfixia ejecutiva”. Según Treasurer, el plan estratégico es creado por un ejecutivo en su “sanctasanctórum”, aislado de los rangos bajos de la organización. Como esto es así, la habilidad para ejecutar cae. Este consultor recomienda a sus clientes que inviten a sus clientes, empleados o proveedores a que den su punto de vista sobre la dirección de la empresa, sobre su estrategia. O sea, recomienda dejar de lado la verticalidad e ir hacia un modelo más horizontal. Comprender y definir la conexión entre la estrategia al más alto nivel y los objetivos estratégicos (apoyados por los niveles inferiores de la organización) es vital. “Nuestra estrategia debe tener una visión a largo plazo y servir como fuente de inspiración”, comenta C. Davis Fogg, que es autor del libro “Implementa tú Plan Estratégico”. “Nuestros objetivos estratégicos son esfuerzos a corto plazo para movernos, precisamente, hacia esa visión a largo plazo”. En un escenario ideal, el desarrollo de la estrategia y sus correspondientes objetivos son parte de lo mismo, es un proceso fluido. Construir consenso Muchos expertos advierten del peligro de la “dilución estratégica”, o sea, tratar de ejecutar demasiados objetivos. Los objetivos estratégicos no deben ser grandiosos. Es mejor que estén bien definidos, que sean realistas, en lugar de intentar hacer grandes cosas, como resolver el hambre en el mundo. Es crucial definir con claridad las funciones y los hitos. Incluso una estrategia diseñada pensando mucho en su ejecución puede que no llegue a buen puerto. Quizá la manera más sencilla de mantener una ejecución en marcha es un riguroso plan para sostener y seguir construyendo el mismo consenso durante la fase de desarrollo estratégico. “Los directivos alientan el consenso explicando los beneficios emocionales y financieros de alcanzar los objetivos, así como los problemas derivados de no conseguirlos”, dice Frogg Como recoge el artículo, Karen Silverio, vicepresidenta de Addison-Wesley/Benjamin Cummings, no confía en decir a la gente lo que tiene que hacer. En su lugar, piensa que es muy importante apoyar y servir a aquellas personas dentro de la organización responsables de ejecutar esa estrategia. Para ella el proceso es tan importante como el resultado, porque si ese proceso no es satisfactorio, esos mismos actores no se comprometerán tanto la próxima vez que haya que sacar adelante un plan. Los incentives también juegan su papel a la hora de construir consenso alrededor de un estrategia. Y no se trata sólo de dinero contante y sonante. “Conocer que motiva a nuestros empleados”, dice Silverio. “He visto muchas veces que los incentivos no financieros, como hacer pública la contribución de alguien, pueden ser más efectivos que los económicos. Mucha gente se siente muy satisfecha sabiendo que sus ideas están siendo utilizadas”. Equipos multidisciplinares Una de las mejores estratégicas para implementar un plan es movilizar equipos multidisciplinares de ejecución alrededor de cada objetivo y a lo largo de toda la empresa. Estos equipos permiten a la gente colaborar para asegurarse de que cada iniciativa sustenta sus objetivos correspondientes y es llevada a cabo a tiempo. Para acrecentar el sentido de responsabilidad, Silverio casa las iniciativas estratégicas con jefes de equipo basándose en su experiencia, conocimientos o interés personal en nuevos retos. Asimismo, hace público el progreso de los trabajos, de tal modo que el sentimiento de responsabilidad, tanto entre los directivos como entre los trabajadores, se refuerza. Los ejecutivos inteligentes se aseguran de que comunicar constantemente la importancia de la estrategia a seguir así como la de su implementación. Bill Treasurer recomienda a sus clientes que expliquen constantemente la conexión que hay entre las iniciativas estratégicas en las que sus directivos y empleados están trabajando y los fines (más altos) que éstas buscan. “Los líderes tienen que señalar que los nuevos fines requieren nuevos comportamientos, reglas, destrezas y prioridades”, dice. “Tienen que aclarar por qué la nueva estrategia es tan importante”.

Martes 17 Febrero 2009
Raúl Morales

A la búqueda de organizaciones "saludables"

La salud de las organizaciones1

¿Puede una organización no estar sana?
Javier Fernández Aguado, pensador y speaker español, socio fundador de MindValue,
es autor del libro Patologías Organizativas, donde analiza el comportamiento y
principales enfermedades que pueden sufrir las organizaciones.
Su modelo propone que las organizaciones, al igual que las personas, pueden estar
sanas o enfermas, y proporciona un sistema útil y eficaz para señalar cuáles son las
áreas que se deben mejorar para permitir el desarrollo adecuado de una organización.
Tras varios años de investigación empresarial, ha decidido licenciar a tatum este
modelo para dar respuesta a las principales dolencias y anomalías del comportamiento
organizativo.
¿Por qué chequear la “salud organizativa”?
Al igual que las personas deberíamos acudir cada cierto tiempo al médico a revisar
nuestro estado de salud; es aconsejable que las organizaciones se planteen también la
necesidad de chequear periódicamente su “estado de salud”. Las organizaciones tienen
vida propia, y tanto sus circunstancias internas como las externas, van variando con el
tiempo. La empresa que ayer “estaba sana” puede que hoy no lo esté tanto. Como
todos sabemos la prevención, y con ello el diagnóstico rápido, es clave a la hora de
sanar cualquier tipo de anomalía.
Es muy aconsejable que las organizaciones, tanto públicas como privadas, acudan
periódicamente a un “médico organizativo”, porque al igual que sucede con la salud
física, muchas veces resulta casi imposible el autodiagnóstico. En parte, porque la
visión que una organización tiene de sí misma –como sucede con las personas- está
claramente mediatizada por las propias experiencias y vivencias, “las ramas no dejan
ver el bosque”. Contar con alguien que haya contemplado muchas más organizaciones,
y que haya contribuido a su curación puede ser muy útil.
Cuando una organización acude a un médico, no está en juego sólo la mejora de la
cuenta de explotación, sino también la felicidad de las personas que en esa institución
trabajan. Ganar dinero es fundamental, cumplir los resultados, ineludible; pero que
todo eso se haga en función de una equilibrada felicidad de todos los stakeholders es
lo único que justifica lo demás. Ahora que está tan de moda la medicina preventiva, no
estaría de más que muchos directivos hiciesen un esfuerzo por vivirla a nivel
organizativo. Cuando los males se enquistan son más difíciles de eliminar que cuando
se detectan en sus primeras fases de desarrollo.
Hay dos modos de fracasar en la vida, una como directivo, si no se consiguen los
resultados; otra, como persona, si no se respeta la dignidad de quienes con nosotros
trabajan. Los dos fiascos son malos, pero el segundo es peor. Un scanner personal a
tiempo mediante un buen feedback 360 grados y/o una revisión de la organización
mediante un método contrastado de diagnóstico son buenas demostraciones de
sentido común.
La salud de las organizaciones 2
Al igual que con el médico especialista, no hay nadie que pueda arrogarse la capacidad
completa de asesoramiento. Cada organización debería contar con uno de cabecera
que le asesore sobre a quiénes acudir.
Las dolencias más habituales
Las dolencias más comunes que, con el paso del tiempo, suelen presentarse en las
organizaciones son:
• Falta de calcio, que procede de “la ausencia de suficiente capitalización”
como consecuencia de unos “planes de viabilidad formulados con desmedido
optimismo”. Frente a ese orgullo, “los planes de viabilidad es preciso hacerlos
con rigor y con cierto pesimismo”, por lo que es aconsejable “diseñar alternativas
de financiación a las inicialmente empleadas”
• Carencia de diversas vitaminas, es decir, de la preparación técnicoprofesional
suficiente para sacar adelante un negocio, ya sea porque al
directivo le faltan competencias gerenciales, técnicas o porque no arrastra a su
gente. “Es esencial aprender a motivar a las personas, a estimularlas, a obtener
lo mejor de cada uno de los colaboradores”.
• Insolaciones, que acontecen a las empresas que han vivido en un
invernadero durante mucho tiempo y, de pronto, “salen de la protección sin
tomar las medidas adecuadas.
• Heridas superficiales. “Una organización que no tropieza, al igual que una
persona que no sufre ningún tipo de pequeño accidente, se queda atrofiada. En
este sentido, la capacidad de gestionar el error es fundamental”. Una organización
ha de asumir riesgos continuamente.
• Miopía ante la “falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado”.
• Artrosis, consecuencia de la burocracia organizativa y de “pensar que lo que
ayer fue revolucionario tiene que seguir siéndolo hoy, y se olvida que lo que
ayer fue novedad, ahora es obsolescencia y mañana será probablemente
mentira”.
• Obesidad. “En momentos de bonanza, algunas organizaciones acumulan
grasa”; es decir, “puestos de dudosa utilidad” que “condenan a la ineficiencia” a
la empresa. “Un ejemplo grave es el de una institución que, en pleno declive,
destina a casi un 30% de su plantilla a servicios centrales”, comenta.
• Desánimo y tristeza. “El buen ánimo de una organización queda determinado
por el cumplimiento acabado y flexible de las actividades de acuerdo con los
objetivos precisos, el buen humor sólo es posible si hay un cierto alejamiento
de lo obsesivamente inmediato; si hay nuevas perspectivas”. Sólo con la libertad
y la sonrisa las organizaciones podrán “definir misiones y visiones
ilusionantes”. En este sentido “la base de una organización alegre se encuentra
en que sus miembros tengan un claro y positivo sentido de pertenencia,
producto de una coherencia reflexiva”.
• Esquizofrenia, ya sea por tratar “con guante blanco” a los cliente o maltratar
a los empleados. Hay que alertar contra quienes entonan el cántico de que los
empleados son lo más valioso de la empresa pero luego los ignoran.
• Depresión. Esta enfermedad afecta a las “organizaciones que han perdido la
capacidad para motivar a sus empleados”. “El tono vital se torna lánguido y la
organización como un todo se siente incapaz de enfrentarse a nuevas
aventuras”.
La salud de las organizaciones 3
Hábitos saludables
De todos es conocida la expresión “más vale prevenir que curar”. Es posible que como
personas no tengamos ningún tipo de síntoma de estar enfermos pero, todos sabemos
que en nuestro día a día hay determinados comportamientos y actuaciones que nos
pueden ayudar a mantener un mejor estado de salud y prevenir determinadas
enfermedades.
Nos estamos refiriendo a comportamientos como comer sano, dormir determinadas
horas, realizar ejercicio periódicamente, no fumar, no realizar actividades de riesgo…;
pero también vacunarnos contra determinadas enfermedades (gripe, polio,…), tomar
determinadas vitaminas… Mantener hábitos saludables ayuda a mejorar la forma física
y a prevenir cansancio, enfermedades,…
De igual manera sucede en el mundo empresarial. Puede que una entidad no tenga
ninguna Patología, o incluso que ni siquiera se plantee si puede padecerla. Desarrollar
determinadas formas de comportamiento o vacunarse contra algunos “virus” ayudará a
que tengamos organizaciones más sanas. Cuando los directivos se preocupan de
“vacunar” permanentemente la organización y de favorecer “buenos hábitos” mejora la
salud organizativa y con ella la felicidad de todos los que la integran.
Una primera vacuna: la adecuada gestión de los Recursos Humanos
Existen cuatro herramientas para prevenir gran número de las enfermedades de las
organizaciones. Estas “vacunas preventivas” tienen una íntima relación con una
adecuada gestión de los recursos humanos:
• Por un lado, la política retributiva de una compañía "tiene que ser
inteligente y motivar" al empleado; debe establecerse teniendo en mente los
ingresos y así evitar que un problema de obesidad cause estragos en la cuenta
de resultados si llega una crisis. Han de contemplarse no sólo los elementos
económicos, sino el denominado “salario emocional” que va tomando día a día
más importancia en el mercado laboral.
• Crear imagen de marca entre los empleados es esencial, ya que el orgullo
de pertenencia del trabajador a una firma de prestigio sirve de anticuerpo para
evitar enfermedades. Un aspecto fundamental es que las empresas tengan
interiorizados determinados valores y formas de comportamiento que sean
compartidos por los empleados.
• Que el empleado tenga posibilidades de promoción es otro pilar que hay
que reforzar. Todo el mundo desea ver un horizonte en su desarrollo: la
empresa deberá poner los medios oportunos para conseguirlo.
• Mimar las habilidades directivas, ya que, en muchos casos, son los propios
jefes quienes pueden contaminar al resto de los trabajadores. Se cumple
siempre el dicho “dime la calidad de tus directivos y te diré el futuro de tu
organización”.
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Eugenio de Andrés
Socio Director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas
Miembro del TopTen Human Resources
www.tatum.es